Value Discipline

3 Nguyên tắc xây dựng chiến lược định vị để khách hàng nhớ thương hiệu của bạn nhiều nhất

Đâu là điểm khác biệt của thương hiệu bạn so với đối thủ để thu hút khách hàng? Chiến lược định vị nhằm làm nổi bật các đặc điểm của thương hiệu hoặc tạo và nhấn mạnh hình ảnh của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, giúp phân biệt với các đối thủ cạnh tranh.

Làm sao để các công ty đi sau như Dell, Nike, Home Depot vượt lên?

Đó chính là:

  • Định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng
  • Xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
  • Định vị lại chiến lược doanh nghiệp, mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ

3 Nguyên tắc trong định vị chiến lược để tạo ra giá trị trong lòng khách hàng

Các công ty đang đi đầu tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng vượt trội, phù hợp với 1 trong 3 nguyên tắc giá trị sau:

  1. Vận hành tối ưu (operational excellence)
  2. Sự Thấu hiểu khách hàng” (customer intimacy)
  3. Sản phẩm dẫn đầu (product leadership)

Đó chính là The Value Disciplines – Các qui tắc giá trị của Treacy và Wiersema là một mô hình các qui tắc giá trị giúp trả lời những câu hỏi về nhu cầu của khách hàng và giá trị thực của những gì mà tổ chức cung cấp.

Trong cuốn sách ‘Kỷ luật của các nhà dẫn dắt thị trường‘, M. Treacy và F. Wiersema cho rằng “không doanh nghiệp nào có thể thành công đến nay bằng cách cố gắng trở thành người cung cấp tất cả mọi thứ, cho tất cả mọi người”. Thay vào đó, doanh nghiệp phải tìm ra giá trị duy nhất, độc đáo mà chỉ doanh nghiệp bạn có thể mang lại, cho một thị trường đã chọn.

Value Disciplines

Điều này khá phù hợp với Chiến lược chung của Michael Porter, mô tả cách các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách hoặc là (i) tập trung vào chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí), hoặc (ii) tập trung vào sự khác biệt hóa hoặc còn gọi là thị trường ngách. Nếu một công ty cố gắng theo đuổi tất cả các chiến lược này, nó có khả năng ‘mắc kẹt ở giữa’, cung cấp các sản phẩm trung bình với mức giá trung bình.

Xác định khách hàng của bạn, thu hẹp trọng tâm của bạn

Các khách hàng khác nhau mua hàng với giá trị khác nhau. Một số phân khúc khách hàng đánh giá cao mức giá thấp, trong khi một số khác lại muốn có những sản phẩm sáng tạo và ưu việt nhất. Một số khách hàng mong đợi dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, trong khi những người khác lại muốn nhanh chóng có được sản phẩm đáng tin cậy mà không gặp nhiều phiền phức.

Do đó, điều quan trọng là phải lựa chọn chân dung khách hàng của bạn và thu hẹp tập trung giá trị mà bạn muốn tập trung vào. Một số công ty dẫn dắt thị trường chọn cách cung cấp vượt trội một giá trị cụ thể, trong khi duy trì ở mức tiêu chuẩn cho một số giá trị khác. Nói cách khác, các công ty dẫn dắt thị trường cực kỳ giỏi trong việc trở thành người giỏi nhất trong việc cung cấp một giá trị cụ thể mà không kém các nguyên tắc giá trị khác.

Do đó, bằng cách tập trung vào một (và duy nhất) giá trị cụ thể để vượt trội, họ đánh bại các đối thủ cạnh tranh đang phân chia sự chú ý và nguồn lực của họ. Khách hàng biết rằng để mong đợi giá trị vượt trội trong mỗi đồng xu từ cùng một công ty là không hợp lý. Khách hàng không đến Wal-Mart để có dịch vụ cá nhân hóa tốt nhất và bạn không mua giày thể thao Nike vì giá rẻ mà họ cung cấp.

Những vấn đề chính yếu mà một công ty sẽ thành công hay thất bại trong việc cung cấp giá trị duy nhất cho khách hàng bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ, có thể được xác định và thảo luận với mô hình qui tắc giá trị. Bất kì hoạt động kinh doanh tốt nào đều cần một mục tiêu giá trị, một mô hình hoạt động và một loại hình giá trị.

Ba qui tắc giá trị của Treacy và Wiersema

Treacy và Wiersema cho rằng có ba qui tắc giá trị chung giúp cho một tổ chức chuyển giao giá trị tới khách hàng:

1. Văn hóa tác nghiệp xuất sắc, theo đuổi chi phí hoạt động tối ưu

Những người dẫn đầu về văn hóa tác nghiệp xuất sắc cung cấp các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với mức giá tương đối thấp. Tuy nhiên, các tổ chức này không cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ mới nhất.

Thay vào đó, như những bậc thầy, họ quan sát định hướng của thị trường và thực hiện những hoạt động được coi như những nhân tố thành công quan trọng.

Trọng tâm của họ là hiệu năng, hợp lí hóa các qui trình, tích hợp chuỗi cung ứng, giảm thiểu tồn kho, triệt tiêu rườm rà, và năng động trong quản lí số lượng. Tiêu chuẩn hóa (một phần) các sản phẩm và các qui trình chính là yếu tố then chốt.

Value Disciplines

Một công ty vận hành xuất sắc có mô hình hoạt động dựa trên bốn đặc điểm riêng biệt:

  1. Các quy trình cốt lõi của nó là nhằm cung cấp sản phẩm tới khách hàng cuối cùng và dịch vụ cơ bản được tối ưu hóa và sắp xếp hợp lý để giảm thiểu chi phí và phiền phức. Chi phí trong bối cảnh này không chỉ là giá được trả cho một sản phẩm. Nó cũng bao gồm chi phí về thời gian để mua sản phẩm, bảo trì sản phẩm cần thiết trong tương lai và việc dễ dàng nhận được dịch vụ nhanh chóng và đáng tin cậy.
  2. Các hoạt động được độc lập, đơn giản hóa, kiểm soát chặt chẽ và được lập kế hoạch tập trung, chỉ để lại rất ít việc phải ra quyết định cho nhân viên quản lý.
  3. Hệ thống quản lý tập trung vào các giao dịch đồng bộ, đáng tin cậy, tốc độ cao và tuân thủ các tiêu chuẩn.
  4. Một nền văn hóa hạn chế sự lãng phí, và thúc đẩy cơ chế thưởng dựa trên hiệu quả. Đặc biệt, hiệu quả là từ khóa trong các công ty vận hành xuất sắc. Sự đa dạng giết chết hiệu quả vì nó tạo gánh nặng cho doanh nghiệp về chi phí. Do đó, một dòng sản phẩm hẹp và các sản phẩm độc lập là những đặc điểm trung tâm trong các mô hình kinh doanh.

Một số ví dụ điển hình về các công ty vận hành xuất sắc là GE, McDonald’s, Wal-Mart và IKEA.

Case Study về vận hành tối ưu của General Electric

GE (General Electric) thiết kế chương trình “Direct Connect”:

  • Tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ,
  • Thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin,
  • Tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên.

==> Hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh

==> Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý,

General Electric đã làm thế nào?

Theo hệ thống “Direct Connect”, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho về các dòng sản phẩm chính.

Dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả, vì họ có thể:

  • Truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày.
  • Kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau.
  • Nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng.
  • Ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên.
Xem thêm  3 điểm khác biệt trong Hệ thống Nhân sự giữa công ty Lớn và công ty Nhỏ

Những lợi ích General Electric có được

Đổi lại, các đại lý Direct Connect cam kết:

  • Bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số
  • Cho phép mở sổ sách để kiểm tra;
  • Thanh toán cho GE thông qua online vào ngày 25 của tháng

Hàng tồn kho ảo, hóa ra, hoạt động tốt hơn so với hàng tồn kho thực.

Thay vì nói rằng tôi chỉ có 2 sản phẩm trong kho theo đơn đặt hàng, thì một đại lý có thể nói hiện tại chúng tôi có 2.500 sản phẩm. Có thể nói với khách hàng khi một sản phẩm đang được được lên lịch sản xuất và khi nào sẽ được xuất xưởng

Trong khi đó:

  • Một nửa doanh số của các đại lý
  • Tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị.
  • Tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi.

Quan trọng hơn, GE đã nắm được thông tin có giá trị nhất từ các đại lý của mình: dữ liệu thông tin chi tiết hàng bán ra của từng sản phẩm cụ thể, điều mà đối thủ không thể ở thời điểm đó .

GE biết rằng các đơn đặt hàng của nhà cung cấp trên thực tế là doanh số bán hàng thực sự cho khách hàng.

2. Dẫn đầu về sản phẩm, cung cấp sản phẩm tốt nhất (về kĩ thuật và sử dụng công nghệ mới nhất), hơn hết, là người tiên phong trong lĩnh vực

Dẫn đầu về sản phẩm là những nhà phát minh và tiếp thị nhãn hiệu. Các tổ chức này thí nghiệm liên tục với các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm mới. Thị trường của họ hoặc là vô danh hoặc là vô cùng năng động. Lợi nhuận biên có thể siêu cao, đơn giản chỉ vì có độ rủi ro cao đi kèm.

Vì vậy trọng tâm phải là nghiên cứu và phát triển, thiết kế và thời gian chào bán ra thị trường nhanh nhằm ghi những bàn thắng lớn, gỡ lại những thất bại vô số trước đó. Sáng tạo công nghệ và quản lí vòng đời sản phẩm là những yếu tố then chốt.

Value Disciplines

Mô hình hoạt động của một công ty dẫn đầu về sản phẩm hoàn toàn khác với một công ty hoạt động xuất sắc và bao gồm:

  1. Tập trung vào các quy trình cốt lõi của phát minh, phát triển sản phẩm và khai thác thị trường.
  2. Một cơ cấu tổ chức được đan xen linh hoạt, đặc biệt và luôn thay đổi để điều chỉnh cho phù hợp với các sáng kiến ​​và chuyển hướng kinh doanh sang các lĩnh vực tiềm năng, chưa được khai phá.
  3. Một hệ thống quản lý dựa trên kết quả, đo lường và thưởng cho thành công của sản phẩm mới và chấp nhận rủi ro của thử nghiệm.
  4. Một nền văn hóa khuyến khích sáng tạo, tư duy vượt trội của cá nhân, và tư duy được thúc đẩy bởi mong muốn thay đổi tương lai.

Ví dụ về các nhà dẫn dắt sản phẩm là Apple, Nike, Rolex, Microsoft.

3. Quan hệ mật thiết với khách hàng, cung cấp giải pháp tổng thể tốt nhất, bằng cách trở nên đáng tin cậy nhất và hồi đáp nhanh nhất trước nhu cầu của khách hàng

Các tổ chức dẫn đầu về quan hệ mật thiết với khách hàng sẽ làm bất cứ điều gì để thỏa mãn (một nhóm nhỏ) khách hàng miễn là họ cho rằng khách hàng đáng được như vậy. Các tổ chức này không tin vào các giao dịch một lần. Họ đầu tư thời gian và tiền bạc và các mối quan hệ lâu dài với một số ít khách hàng. Họ muốn biết mọi thứ về khách hàng và làm việc gần gũi với họ.

Trọng tâm là vượt qua sự mong đợi, giữ chân khách hàng, giá trị suốt đời, tin cậy và “luôn đối xử tử tế”. Quản lí quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) là yếu tố then chốt.

Do phương pháp tiếp cận này, tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là sự trung thành của khách hàng. Mô hình hoạt động của họ cho phép họ sản xuất và cung cấp mức độ hỗ trợ rộng hơn và sâu hơn nhiều. Nó có các tính năng:

  1. Tập trung vào các quy trình cốt lõi của phát triển giải pháp, quản lý kết quả và quản lý mối quan hệ.
  2. Một cấu trúc kinh doanh cho phép phân quyền ra quyết định cho những nhân viên có mối quan hệ sâu sắc với khách hàng.
  3. Hệ thống quản lý hướng tới việc tạo ra kết quả cho những khách hàng quan trọng.
  4. Một nền văn hóa bao gồm các giải pháp cụ thể thay vì chung chung, và phát triển mạnh các mối quan hệ sâu sắc và lâu dài với khách hàng. Các công ty thân thiết với khách hàng biết rằng khách hàng của họ có vô số nhu cầu, không dừng lại ở một nhu cầu, và thay vào việc cung cấp nhiều sản phẩm thì tập trung phát hiện các vấn đề cơ bản mà khách hàng đang muốn giải quyết.

Ví dụ về các công ty thể hiện mức độ hiểu biết này là Home Depot, Salesforce, Amazon và Nordstrom.

Case Study về sự Thấu hiểu khách hàng của Home Depot

Nhân viên Home Depot dành thời gian để tìm ra sản phẩm sẽ giải quyết vấn đề sửa chữa nhà cho khách hàng. Ưu tiên hàng đầu là đảm bảo rằng khách hàng có được sản phẩm phù hợp, cho dù giá bán lẻ của nó là 59 đô hay 59 cent

Dịch vụ cá nhân là sở trường của Home Depot. Chiến lược kinh doanh không chỉ xoay quanh việc bán các mặt hàng sửa chữa và cải tiến tại nhà với giá rẻ mà còn xoay quanh nhu cầu của khách hàng về thông tin và dịch vụ.

Những người tiêu dùng có mối quan tâm duy nhất là giá thấp nhất thì chắc chắn nằm ngoài nhóm khách hàng mục tiêu của Home Depot

Home Depot làm thế nào?

  • Thiết kế các mô hình hoạt động cho phép giải quyết từng khách hàng hoặc từng phân khúc nhỏ, để đáp ứng sự hài lòng chứ không thuần tuý lợi nhuận ngắn hạn.
  • Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho nhiều chế độ sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng phân khúc thị trường
  • Một nguyên tắc cần hiểu rõ là sự khác biệt giữa lãi/ lỗ trên một giao dịch và lợi nhuận trong suốt Customer Lifetime Value

Case Study của Kraft USA

Kraft USA có khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một hoặc nhiều cửa hàng theo nhu cầu cụ thể.

Để thực hiện điều này:

  1. Kraft đã phải tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”.
  2. Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng.
Xem thêm  Tâm lý học màu sắc - Màu sắc tác động tới tâm trí con người như thế nào?

Ví dụ: Sale của Kraft làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi

Tổng hợp và phân tích dữ liệu

Cung cấp cho Sale dữ liệu để đưa ra các khuyến nghị thông minh, Dựa vào một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ ba nguồn:

  • Từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v.
  • Thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc.
  • Nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số

Marketing sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này để cung cấp cho sale một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được.

Chẳng hạn, sắp xếp người mua sắm theo sáu nhóm riêng biệt với các tên như:

  • Nhóm mang lại lợi nhuận cao,
  • Người mua sắm có kế hoạch
  • Mua sắm kết hợp dùng bữa
  • Người mua sắm nhiều hàng hoá.

Sau đó, xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng, tạo ra một chuỗi cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô. Nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa, giúp khách thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm

Phát triển và thiết kế dựa trên sự thấu hiểu khách hàng

Kraft cũng:

  • Phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt ,
  • Thiết kế nhóm sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác
  • Xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đến đúng nơi vào đúng thời điểm

Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công nghệ, để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”.

  • Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng
  • Hệ thống thông tin thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.
  • Cơ cấu tổ chức trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng,
  • Tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân.
  • ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng.

Case Study về sản phẩm dẫn đầu của Johnson & Johnson

Johnson & Johnson luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng.

Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ. một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức .

Họ đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue.

Johnson & Johnson đã làm thế nào?

Hè 1987, Acuvue đã sẵn sàng . Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám.

Johnson & Johnson sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao, ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra. Tuy nhiên năng lực sản xuất tốc độ cao đã giúp đi trước sáu tháng so với các đối thủ, khiến họ không bao giờ đuổi kịp.
Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này.

Một phần của thành công là nhờ việc hướng tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới.

Thành quả Johnson & Johnson đạt được?

Năm 1991, doanh số đứng đầu với 225 triệu USD, chiếm 25% thị phần của thị trường kính áp tròng Hoa Kỳ.

Nhưng Vistakon không ngủ quên, Ông tiếp tục ra các vật liệu mới có thể mở rộng khả năng đeo của kính áp tròng và thậm chí một số công nghệ sẽ làm cho ống kính bị lỗi thời.

J & J, làm việc chăm chỉ trong việc phát triển tư duy cởi mở với những ý tưởng mới.

Các nguyên tắc xây dựng giá trị

Ý tưởng cơ bản của mô hình này là không một công ty nào có thể làm mọi thứ cho tất cả mọi người.

Treacy và Wiersema lí luận rằng những công ty dẫn đầu trên thị trường đạt được thành công bởi vì họ không theo đuổi cùng lúc tất cả các loại hình giá trị. Mặc dù không phải là không thể kết hợp được cả ba qui tắc giá trị trên, nhưng chúng có thể làm nảy sinh mâu thuẫn, nhầm lẫn và không hiệu quả.

Vì vậy, Treacy và Wiersema cho rằng bắt buộc phải lựa chọn giữa các giá trị. Thêm vào đó, họ cho rằng qui tắc giá trị, nếu được lựa chọn thận trọng và được thực hiện triệt để, có thể tạo ra giá trị đáng kể cho tổ chức.

Các công ty cần phải đưa ra những lựa chọn chiến lược khó khăn để trở thành người dẫn đầu thị trường. Các nhà dẫn dắt thị trường chọn cách xuất sắc trong việc cung cấp các cấp độ vượt trội của một giá trị cụ thể cho khách hàng của họ. Bằng cách này, họ có thể duy trì sự tập trung và trở thành người giỏi nhất tuyệt đối trong một giá trị nhất định.

Điều đó cũng có nghĩa là toàn bộ mô hình hoạt động của công ty phải được điều chỉnh theo cách phù hợp với nguyên tắc giá trị đã chọn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là một công ty nên cho phép hiệu suất ở các khía cạnh khác giảm quá nhiều, đến mức làm giảm sức hấp dẫn của các nguyên tắc giá trị ‘thứ cấp’ khác.

Do đó, việc duy trì các ngưỡng hiệu suất trong các giá trị thứ cấp đó cũng rất quan trọng. Nếu một công ty đã đạt đến giá trị dẫn đầu trong một lĩnh vực và ngưỡng giá trị trong hai lĩnh vực kia, thì công ty đó đã sẵn sàng trở thành công ty dẫn đầu thị trường. Nếu công ty của bạn chưa có mặt ở đó, đừng đợi lâu hơn và hãy: chọn khách hàng, thu hẹp trọng tâm và thống trị thị trường của bạn.

(Nguồn: tổng hợp)

Share