Cam nang khoi nghiep Startup Playbook Sam Altman

Cẩm nang Khởi nghiệp – Bí quyết từ Sam Altman, ông trùm AI

Khởi nghiệp luôn là một chặng đường gian nan và đầy thách thức. Làm thế nào để xây dựng một công ty khởi nghiệp thành công? Sam Altman, đồng sáng lập viên và Chủ tịch của Y Combinator, đã chia sẻ những kinh nghiệm quý báu qua cuốn cẩm nang “Startup Playbook” dành cho các nhà khởi nghiệp.

Từ ý tưởng ban đầu, việc tạo lập một đội ngũ vững mạnh, phát triển một sản phẩm xuất sắc, đến cách thực thi và vận hành công ty hiệu quả, “Startup Playbook” cung cấp những lời khuyên chi tiết và thực tế. Cuốn cẩm nang này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung vào sản phẩm và tăng trưởng, đồng thời duy trì tinh thần cống hiến và quyết tâm cao độ.

Hãy cùng khám phá những điều cốt lõi mà Sam Altman chia sẻ trong “Startup Playbook” để hiểu rõ hơn về con đường khởi nghiệp gian nan nhưng đầy thử thách và cơ hội phía trước.

Edumizer dịch và đăng lại từ bài viết gốc tại đây: https://playbook.samaltman.com

Startup Playbook

Chúng tôi dành rất nhiều thời gian tư vấn cho các startup. Mặc dù lời khuyên một-một vẫn luôn là vô cùng quan trọng, nhưng chúng tôi nghĩ rằng sẽ giúp chúng tôi mở rộng quy mô Y Combinator nếu chúng tôi có thể trích ra những phần tư vấn tổng quát nhất thành một loại cẩm nang mà chúng tôi có thể đưa cho các công ty YC và YC Fellowship.

Sau đó chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi nên chia sẻ với mọi người.

Đây là tài liệu dành cho những người mới làm quen với thế giới khởi nghiệp. Hầu hết nội dung này sẽ không mới đối với những người đã đọc nhiều về những gì các đối tác YC đã viết – mục đích là tổng hợp lại tất cả thông tin vào một nơi.

Sau này có thể sẽ có Phần II hướng dẫn về cách mở rộng quy mô một startup – phần này chủ yếu đề cập đến cách khởi nghiệp.

Mục tiêu của một startup là tạo ra một sản phẩm mà người dùng yêu thích. Nếu bạn làm được điều đó, thì bạn phải tìm cách để có thêm nhiều người dùng hơn. Nhưng phần đầu tiên này là quan trọng nhất – hãy nghĩ về những công ty thành công ngày nay. Tất cả họ đều bắt đầu với một sản phẩm mà những người dùng đầu tiên của họ yêu thích đến mức họ giới thiệu nó cho người khác. Nếu bạn không làm được điều này, bạn sẽ thất bại. Nếu bạn tự lừa dối mình và nghĩ rằng người dùng của bạn yêu thích sản phẩm khi thực tế họ không yêu thích, bạn vẫn sẽ thất bại.

“Nghĩa trang Startup” chất đống những người nghĩ rằng họ có thể bỏ qua bước này.

Tốt hơn là trước tiên hãy tạo ra một sản phẩm mà một số ít người dùng yêu thích thay vì một sản phẩm mà một số lượng lớn người dùng thích. Mặc dù tổng lượng cảm xúc tích cực là như nhau, nhưng dễ dàng hơn nhiều để có thêm người dùng so với việc đi từ thích đến yêu thích.

Một lưu ý về việc chọn khởi nghiệp: Nó thực sự rất khó khăn! Một trong những phản hồi nhất quán nhất mà chúng tôi nhận được từ các nhà sáng lập YC là nó khó hơn nhiều so với những gì họ tưởng tượng, bởi vì họ không có một khuôn khổ cho loại công việc và cường độ mà một startup đòi hỏi. Tham gia một startup giai đoạn đầu đang trên đà phát triển nhanh thường là một giao dịch tài chính tốt hơn nhiều.

Mặt khác, khởi nghiệp thực ra không quá rủi ro cho sự nghiệp của bạn – nếu bạn thực sự giỏi về công nghệ, sẽ có cơ hội việc làm nếu bạn thất bại. Hầu hết mọi người đều rất kém trong việc đánh giá rủi ro. Về phần tôi, tôi nghĩ lựa chọn rủi ro hơn là bạn có một ý tưởng hoặc dự án mà bạn thực sự đam mê và làm việc trong một công việc an toàn, dễ dàng, không mang lại cảm giác trọn vẹn.

Để có một startup thành công, bạn cần: một ý tưởng tuyệt vời (bao gồm một thị trường tuyệt vời), một đội ngũ tuyệt vời, một sản phẩm tuyệt vời và phải thực hiện xuất sắc.

Phần I – Ý tưởng

Một trong những điều đầu tiên chúng tôi hỏi các công ty YC là họ đang xây dựng cái gì và tại sao.

Chúng tôi tìm kiếm những câu trả lời rõ ràng, súc tích ở đây. Điều này vừa để đánh giá bạn với tư cách là một nhà sáng lập và chính ý tưởng. Điều quan trọng là có khả năng suy nghĩ và giao tiếp rõ ràng với tư cách là một nhà sáng lập – bạn sẽ cần nó để tuyển dụng, gây quỹ, bán hàng, v.v. Nói chung, các ý tưởng cần phải rõ ràng để lan truyền, và những ý tưởng phức tạp gần như luôn là dấu hiệu của suy nghĩ rối rắm hoặc một vấn đề được đặt ra. Nếu ý tưởng không thực sự làm phấn khích ít nhất một số người ngay lần đầu tiên họ nghe nó, thì đó là điểm bất lợi.

Một điều khác chúng tôi hỏi là ai cần thiết sản phẩm đó một cách khẩn cấp.

Trường hợp tốt nhất là chính bạn là người dùng mục tiêu. Trường hợp xếp thứ hai tốt nhất là bạn hiểu người dùng mục tiêu một cách tuyệt vời.

Nếu một công ty đã có người dùng, chúng tôi sẽ hỏi có bao nhiêu và con số đó đang tăng trưởng với tốc độ nhanh đến đâu. Chúng tôi cố gắng tìm hiểu tại sao nó không tăng trưởng nhanh hơn, và chúng tôi đặc biệt cố gắng tìm hiểu xem người dùng có thực sự yêu thích sản phẩm hay không. Thường thì điều này có nghĩa là họ đang giới thiệu sản phẩm cho bạn bè sử dụng mà không có sự thúc đẩy nào từ công ty. Chúng tôi cũng hỏi liệu công ty có tạo ra doanh thu hay không, và nếu không, tại sao không.

Nếu công ty chưa có người dùng, chúng tôi sẽ cố gắng tìm hiểu thứ tối thiểu cần xây dựng trước để kiểm tra giả thuyết – tức là, nếu chúng ta làm ngược từ trải nghiệm hoàn hảo, chúng ta sẽ cố gắng tìm ra cái gì để bắt đầu.

Cách để kiểm tra một ý tưởng là hoặc ra mắt nó và xem điều gì sẽ xảy ra hoặc cố gắng bán nó (ví dụ: cố gắng có được một thư nguyện vọng trước khi viết một dòng mã). Cách trước hoạt động tốt hơn đối với các ý tưởng dành cho người tiêu dùng (người dùng có thể nói với bạn rằng họ sẽ sử dụng nó, nhưng trên thực tế nó sẽ không đủ nổi bật để vượt qua sự ồn ào) và cách sau hoạt động tốt hơn đối với các ý tưởng doanh nghiệp (nếu một công ty nói với bạn rằng họ sẽ mua những gì bạn đang xây dựng, thì hãy xây dựng nó). Cụ thể, nếu bạn là một công ty doanh nghiệp, một trong những câu hỏi đầu tiên chúng tôi sẽ hỏi bạn là liệu bạn đã có một thư nguyện vọng từ khách hàng nói rằng họ sẽ mua những gì bạn đang xây dựng hay chưa. Đối với hầu hết các công ty công nghệ sinh học và công nghệ khó, cách để kiểm tra một ý tưởng là trước tiên nói chuyện với khách hàng tiềm năng và sau đó xác định tập con nhỏ nhất của công nghệ bạn có thể xây dựng trước.

Điều quan trọng là để ý tưởng của bạn tiếp tục phát triển khi bạn nhận được phản hồi từ người dùng. Và điều quan trọng là bạn phải thực sự hiểu người dùng của mình rất rõ – bạn cần điều này để đánh giá một ý tưởng, xây dựng một sản phẩm tuyệt vời và xây dựng một công ty tuyệt vời.

Như đã đề cập ở trên, khởi nghiệp thực sự rất khó khăn. Họ mất rất nhiều thời gian và cần sự nỗ lực liên tục và mạnh mẽ. Các nhà sáng lập và nhân viên cần có một sứ mệnh chung để duy trì họ. Vì vậy, chúng tôi hỏi tại sao các nhà sáng lập muốn khởi nghiệp công ty này.

Chúng tôi cũng hỏi làm thế nào công ty sẽ trở thành một đơn vị độc quyền trong tương lai. Có rất nhiều thuật ngữ khác nhau để chỉ điều này, nhưng chúng tôi sử dụng thuật ngữ của Peter Thiel. Hiển nhiên, chúng tôi không muốn công ty của bạn hành xử một cách không đạo đức chống lại đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, chúng tôi đang tìm kiếm những doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn với quy mô và khó có thể sao chép.

Cuối cùng, chúng tôi hỏi về thị trường. Chúng tôi hỏi ngày nay nó lớn đến mức nào, nó phát triển nhanh như thế nào và tại sao nó sẽ lớn như thế nào sau 10 năm nữa. Chúng tôi cố gắng hiểu lý do tại sao thị trường sẽ phát triển nhanh chóng và tại sao đó là thị trường tốt để các công ty khởi nghiệp theo đuổi. Chúng tôi thích thú khi những thay đổi lớn về công nghệ chỉ mới bắt đầu mà hầu hết mọi người vẫn chưa nhận ra—các công ty lớn rất tệ trong việc giải quyết những vấn đề đó. Và có phần trái ngược với trực giác, câu trả lời tốt nhất là nhắm vào phần lớn thị trường nhỏ.

Một vài suy nghĩ khác về ý tưởng:

Chúng tôi rất thích một cái gì đó mới hơn một cái gì đó phái sinh. Hầu hết các công ty thực sự lớn đều bắt đầu với một điều gì đó mới về cơ bản (một định nghĩa có thể chấp nhận được về mới là tốt hơn gấp 10 lần.) Nếu có 10 công ty khác bắt đầu cùng lúc với cùng một kế hoạch và nó nghe có vẻ rất giống một điều gì đó đã tồn tại, thì chúng ta đang hoài nghi.

Một lý do phản trực quan quan trọng cho điều này là làm điều gì đó mới và khó hơn là làm điều gì đó phái sinh và dễ dàng. Mọi người sẽ muốn giúp đỡ bạn và tham gia cùng bạn nếu đó là trường hợp trước đây; họ sẽ không làm như vậy nếu đó là cái sau.

Những ý tưởng hay nhất nghe có vẻ tệ nhưng thực tế lại tốt. Vì vậy, bạn không cần phải quá bí mật với ý tưởng của mình—nếu nó thực sự là một ý tưởng hay thì có vẻ như nó không đáng để ăn cắp. Ngay cả khi điều đó nghe có vẻ đáng ăn cắp, nhưng số người có ý tưởng hay ít nhất gấp nghìn lần số người sẵn sàng làm những công việc cần thiết để biến một ý tưởng tuyệt vời thành một công ty vĩ đại. Và nếu bạn nói cho mọi người biết bạn đang làm gì, họ có thể giúp ích.

Nói về việc nói với mọi người ý tưởng của bạn—mặc dù điều quan trọng là ý tưởng đó thực sự khiến một số người phấn khích ngay lần đầu tiên họ nghe thấy, nhưng hầu hết mọi người sẽ nói với bạn rằng ý tưởng của bạn thật tệ. Có lẽ họ đúng. Có thể họ không giỏi đánh giá các công ty khởi nghiệp, hoặc có thể họ chỉ ghen tị mà thôi. Dù lý do là gì đi nữa thì nó sẽ xảy ra rất nhiều, sẽ gây tổn thương và ngay cả khi bạn nghĩ rằng mình sẽ không bị ảnh hưởng bởi nó thì bạn vẫn sẽ bị ảnh hưởng. Bạn càng phát triển niềm tin vào bản thân nhanh hơn và không bị những kẻ thù ghét lôi kéo quá nhiều thì bạn càng có lợi. Dù bạn có thành công đến đâu thì những kẻ thù ghét cũng sẽ không bao giờ biến mất.

Nếu bạn không có ý tưởng nhưng muốn khởi nghiệp thì sao? Có lẽ bạn không nên làm vậy. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu ý tưởng xuất hiện trước và công ty khởi nghiệp là cách đưa ý tưởng đó ra thế giới.

Chúng tôi đã từng thử một thử nghiệm trong đó chúng tôi tài trợ cho một nhóm sáng lập đầy triển vọng nhưng chưa có ý tưởng với hy vọng họ sẽ có được một ý tưởng đầy hứa hẹn sau khi chúng tôi tài trợ cho họ.

Tất cả đều thất bại. Tôi nghĩ một phần của vấn đề là những người sáng lập giỏi có xu hướng có rất nhiều ý tưởng hay (thường là quá nhiều). Nhưng một vấn đề lớn hơn nữa là một khi đã khởi nghiệp, bạn phải nhanh chóng lên ý tưởng, và vì nó đã là công ty chính thức nên ý tưởng đó không thể quá điên rồ được. Bạn kết thúc với những ý tưởng nghe có vẻ hợp lý nhưng lại mang tính phái sinh. Đây là mối nguy hiểm của trục.

Vì vậy, tốt hơn hết bạn đừng nên cố gắng quá tích cực để ép mình phải đưa ra ý tưởng khởi nghiệp. Thay vào đó, hãy tìm hiểu về rất nhiều thứ khác nhau. Thực hành nhận biết các vấn đề, những thứ có vẻ không hiệu quả và những thay đổi lớn về công nghệ. Làm việc trên các dự án mà bạn thấy thú vị. Hãy cố gắng kết giao với những người thông minh và thú vị. Đến một lúc nào đó, ý tưởng sẽ xuất hiện.

Phần II – Đội ngũ

Những đội ngũ tầm thường không xây dựng được những công ty vĩ đại. Một trong những điều chúng tôi chú ý nhất là sức mạnh của những người sáng lập. Khi tôi thực hiện đầu tư ở giai đoạn sau, tôi cũng xem xét kỹ lưỡng năng lực của những nhân viên mà những người sáng lập đã thuê.

Điều gì tạo nên một người sáng lập vĩ đại? Những đặc điểm quan trọng nhất là những đặc điểm như không thể ngăn cản, quyết tâm, mạnh mẽ và tháo vát. Trí thông minh và niềm đam mê cũng được xếp hạng rất cao. Tất cả những điều này đều quan trọng hơn nhiều so với kinh nghiệm và chắc chắn là “chuyên môn về ngôn ngữ X và framework Y”.

Chúng tôi nhận thấy những người sáng lập thành công nhất là loại người ít căng thẳng khi làm việc cùng vì bạn cảm thấy “anh ấy hoặc cô ấy sẽ hoàn thành công việc, bất kể đó là việc gì”. Đôi khi bạn có thể thành công nhờ vào sức mạnh ý chí.

Những người sáng lập giỏi có một số đặc điểm dường như trái ngược nhau. Một ví dụ quan trọng là độ cứng và tính linh hoạt. Bạn muốn có niềm tin mạnh mẽ về cốt lõi của công ty và sứ mệnh của nó, nhưng vẫn phải rất linh hoạt và sẵn sàng học hỏi những điều mới khi nói đến hầu hết mọi thứ khác.

Những người sáng lập giỏi nhất có phản ứng nhanh một cách bất thường. Đây là dấu hiệu của sự quyết đoán, sự tập trung, cường độ và khả năng hoàn thành công việc.

Những người sáng lập khó nói chuyện hầu như luôn là người tồi. Giao tiếp là một kỹ năng rất quan trọng đối với người sáng lập—trên thực tế, tôi nghĩ đây là kỹ năng quan trọng nhất mà hiếm khi được thảo luận đến của người sáng lập.

Các công ty khởi nghiệp công nghệ cần ít nhất một người sáng lập có thể xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty và ít nhất một người sáng lập giỏi (hoặc có thể trở thành) giỏi bán hàng và nói chuyện với người dùng. Đây có thể là cùng một người.

Hãy xem xét những tiêu chí này khi bạn chọn người đồng sáng lập — đó là một trong những quyết định quan trọng nhất mà bạn sẽ đưa ra và nó thường được thực hiện khá ngẫu nhiên. Bạn muốn một người mà bạn biết rõ chứ không phải một người bạn mới gặp ở buổi hẹn hò với người đồng sáng lập. Bạn có thể đánh giá bất kỳ ai mà bạn có thể làm việc cùng tốt hơn với nhiều dữ liệu hơn và bạn thực sự không muốn mắc sai lầm này. Ngoài ra, tại một thời điểm nào đó, giá trị kỳ vọng của công ty khởi nghiệp có thể sẽ giảm xuống dưới trục X. Nếu bạn đã có mối quan hệ từ trước với những người đồng sáng lập của mình, không ai trong số các bạn sẽ muốn làm người khác thất vọng và các bạn sẽ tiếp tục. Sự chia tay của người đồng sáng lập là một trong những nguyên nhân hàng đầu gây tử vong cho các công ty khởi nghiệp ban đầu và chúng tôi thấy chúng xảy ra rất, rất thường xuyên trong những trường hợp những người sáng lập gặp nhau vì mục đích rõ ràng là thành lập công ty.

Trường hợp tốt nhất cho đến nay là có một người đồng sáng lập giỏi. Điều tốt nhất tiếp theo là trở thành người sáng lập một mình. Trường hợp tệ nhất là có một người đồng sáng lập tồi. Nếu mọi chuyện không suôn sẻ thì bạn nên nhanh chóng chia tay.

Lưu ý nhanh về vốn chủ sở hữu: cuộc trò chuyện về việc chia tách vốn chủ sở hữu không trở nên dễ dàng hơn theo thời gian—tốt hơn là nên thiết lập điều đó sớm. Gần như bằng nhau là tốt nhất, mặc dù có lẽ trong trường hợp có hai người sáng lập, tốt nhất nên có một người có thêm một cổ phần để tránh bế tắc khi những người đồng sáng lập gặp khó khăn.

Phần III – Sản phẩm tuyệt vời

Đây là bí quyết thành công: có một sản phẩm tuyệt vời. Đây là điểm chung duy nhất của tất cả các công ty lớn.

Nếu bạn không xây dựng một sản phẩm mà người dùng yêu thích thì cuối cùng bạn sẽ thất bại. Tuy nhiên, những người sáng lập luôn tìm kiếm một số thủ thuật khác. Khởi nghiệp là thời điểm trong cuộc đời bạn mà những mánh khóe không còn phát huy tác dụng.

Một sản phẩm tuyệt vời là cách duy nhất để phát triển lâu dài. Cuối cùng, công ty của bạn sẽ trở nên lớn mạnh đến mức tất cả các thủ thuật tăng trưởng đều ngừng hoạt động và bạn phải phát triển nhờ những người muốn sử dụng sản phẩm của bạn. Đây là điều quan trọng nhất cần hiểu về các công ty siêu thành công. Không có cách nào khác. Hãy nghĩ về tất cả các công ty công nghệ thực sự thành công – tất cả họ đều làm được điều này.

Bạn muốn xây dựng một “bộ máy cải tiến sản phẩm” trong công ty của mình. Bạn nên nói chuyện với người dùng và xem họ sử dụng sản phẩm của bạn, tìm ra những phần nào chưa tốt và sau đó cải thiện sản phẩm của bạn. Sau đó làm lại. Chu kỳ này phải là trọng tâm số một của công ty và nó sẽ thúc đẩy mọi thứ khác. Nếu bạn cải thiện sản phẩm của mình 5% mỗi tuần, nó sẽ thực sự phức tạp.

Tốc độ lặp lại của chu kỳ này càng nhanh thì công ty thường hoạt động càng tốt. Trong thời gian diễn ra YC, chúng tôi nói với những người sáng lập rằng họ nên xây dựng sản phẩm và trò chuyện với người dùng chứ không nên làm gì khác ngoài việc ăn, ngủ, tập thể dục và dành thời gian cho những người thân yêu của họ.

Để thực hiện đúng chu trình này, bạn phải đến thật gần với người dùng của mình. Nghĩa đen là xem họ sử dụng sản phẩm của bạn. Hãy ngồi trong văn phòng của họ nếu bạn có thể. Đánh giá cao cả những gì họ nói với bạn và những gì họ thực sự làm. Bạn không nên đặt bất kỳ ai giữa người sáng lập và người dùng càng lâu càng tốt – điều đó có nghĩa là người sáng lập cần phải bán hàng, hỗ trợ khách hàng, v.v.

Hiểu người dùng của bạn tốt nhất có thể. Thực sự tìm ra những gì họ cần, tìm chúng ở đâu và điều gì khiến họ chú ý.

“Làm những việc không có quy mô” đã thực sự trở thành câu thần chú cho các công ty khởi nghiệp. Bạn thường cần tuyển từng người dùng ban đầu (Ben Silbermann từng tiếp cận những người lạ trong quán cà phê ở Palo Alto và yêu cầu họ dùng thử Pinterest), sau đó xây dựng những thứ họ yêu cầu. Nhiều nhà sáng lập ghét phần này và chỉ muốn công bố sản phẩm của mình trên báo chí. Nhưng điều đó gần như không bao giờ có tác dụng. Tuyển dụng người dùng theo cách thủ công và làm cho sản phẩm trở nên tốt đến mức người dùng mà bạn tuyển dụng sẽ giới thiệu với bạn bè của họ.

Bạn cũng cần chia mọi thứ thành những phần rất nhỏ, lặp lại và điều chỉnh khi thực hiện. Đừng cố lập kế hoạch quá xa và chắc chắn không gộp mọi thứ vào một bản phát hành công khai lớn. Bạn muốn bắt đầu với một việc gì đó thật đơn giản—càng ít diện tích bề mặt càng tốt—và khởi động nó sớm hơn bạn nghĩ. Trên thực tế, sự đơn giản luôn tốt và bạn nên luôn giữ cho sản phẩm và công ty của mình đơn giản nhất có thể.

Xem thêm  AI đang cách mạng hóa việc quản lý kinh doanh như thế nào?

Một số câu hỏi phổ biến mà chúng tôi hỏi những người khởi nghiệp đang gặp vấn đề: Người dùng có sử dụng sản phẩm của bạn nhiều lần không? Người dùng của bạn có cuồng nhiệt về sản phẩm của bạn không? Liệu người dùng của bạn có thực sự thất vọng nếu công ty của bạn biến mất? Người dùng của bạn có giới thiệu bạn với người khác mà bạn không yêu cầu họ làm điều đó không? Nếu bạn là công ty B2B, bạn có ít nhất 10 khách hàng trả tiền không?

Nếu không, thì đó thường là vấn đề cơ bản và chúng tôi yêu cầu các công ty cải thiện sản phẩm của họ tốt hơn. Tôi hoài nghi về hầu hết các lý do giải thích tại sao một công ty không phát triển – thường thì lý do thực sự là sản phẩm không đủ tốt.

Khi những người khởi nghiệp không chắc chắn phải làm gì tiếp theo với sản phẩm của họ hoặc nếu sản phẩm của họ không đủ tốt, chúng tôi cử họ đi nói chuyện với người dùng. Điều này không hiệu quả trong mọi trường hợp – chắc chắn là mọi người sẽ yêu cầu Ford cung cấp những con ngựa nhanh hơn – nhưng nó lại hiệu quả thường xuyên một cách đáng ngạc nhiên. Trên thực tế, tổng quát hơn, khi có bất đồng về bất kỳ điều gì trong công ty, hãy nói chuyện với người dùng của bạn.

Những người sáng lập giỏi nhất dường như quan tâm hơi nhiều đến chất lượng sản phẩm, ngay cả những chi tiết tưởng chừng như không quan trọng. Nhưng nó có vẻ hiệu quả. Nhân tiện, “sản phẩm” bao gồm tất cả các tương tác của người dùng với công ty. Bạn cần cung cấp sự hỗ trợ tuyệt vời, tương tác bán hàng tuyệt vời, v.v.

Hãy nhớ rằng, nếu bạn không tạo ra được một sản phẩm tuyệt vời thì không có gì khác có thể cứu được bạn.

Phần IV – Thực thi xuất sắc

Mặc dù việc xây dựng một sản phẩm tuyệt vời là cần thiết nhưng sau đó bạn vẫn chưa hoàn thành. Bạn vẫn phải biến nó thành một công ty vĩ đại và bạn phải tự mình làm điều đó — việc thuê một “người quản lý có kinh nghiệm” để làm tất cả công việc này vừa cực kỳ phổ biến vừa là nghĩa địa cho các công ty thất bại. Bạn không thể giao công việc cho người khác trong thời gian dài.

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên nhưng bạn phải kiếm tiền. Đây sẽ là thời điểm tốt để bắt đầu suy nghĩ xem điều đó sẽ diễn ra như thế nào.

Mô tả công việc chung duy nhất của một CEO là đảm bảo công ty thắng lợi. Bạn có thể làm điều này với tư cách là người sáng lập ngay cả khi bạn có nhiều sai sót thường khiến bạn không đủ tư cách làm Giám đốc điều hành, miễn là bạn thuê những người bổ sung cho kỹ năng của bạn và để họ làm công việc của họ. Giám đốc điều hành giàu kinh nghiệm với bằng MBA ưa thích đó có thể không có những thiếu sót về kỹ năng mà bạn có, nhưng họ cũng sẽ không hiểu người dùng, sẽ không có bản năng sản phẩm giống nhau và sẽ không quan tâm nhiều.

1. Phát triển

Tăng trưởng và động lực là chìa khóa để thực hiện tốt. Tăng trưởng (miễn là không phải là tăng trưởng “bán đô la để lấy 90 xu”) giải quyết được mọi vấn đề, và việc thiếu tăng trưởng không thể giải quyết được bằng bất cứ điều gì ngoại trừ tăng trưởng. Nếu bạn đang phát triển, bạn có cảm giác như mình đang chiến thắng và mọi người đều vui vẻ. Nếu bạn đang phát triển, luôn có những vai trò và trách nhiệm mới và mọi người cảm thấy sự nghiệp của họ đang thăng tiến. Nếu bạn không phát triển, bạn sẽ có cảm giác như mình đang thua cuộc, mọi người không hài lòng và rời đi. Nếu bạn không phát triển, mọi người sẽ tranh giành trách nhiệm và đổ lỗi.

Những người sáng lập và nhân viên kiệt sức hầu như luôn làm việc ở các công ty khởi nghiệp mà không có động lực. Thật khó để nói quá mức độ mất tinh thần của nó.

Nguyên tắc cơ bản để thực hiện tốt là “Không bao giờ mất đà”. Nhưng làm thế nào để bạn làm điều đó?

Cách quan trọng nhất là đặt nó lên ưu tiên hàng đầu của bạn. Công ty thực hiện những gì CEO đo lường. Việc có một thước đo duy nhất mà công ty tối ưu hóa là rất có giá trị và cần có thời gian để tìm ra thước đo tăng trưởng phù hợp. Nếu bạn quan tâm đến tăng trưởng và đặt ra tiêu chuẩn thực hiện, phần còn lại của công ty sẽ tập trung vào đó.

Dưới đây là một vài ví dụ.

Những người sáng lập Airbnb đã vẽ ra một biểu đồ hướng tới tương lai về mức tăng trưởng mà họ muốn đạt được. Họ dán thông tin này khắp mọi nơi—trên tủ lạnh, phía trên bàn làm việc, trên gương trong phòng tắm. Nếu họ đạt được con số trong tuần đó thì thật tuyệt. Nếu không thì đó là tất cả những gì họ nói đến.

Mark Zuckerberg từng nói rằng một trong những đổi mới quan trọng nhất ở Facebook là việc họ thành lập nhóm tăng trưởng khi tốc độ tăng trưởng chậm lại. Nhóm này đã (và có lẽ vẫn là) một trong những nhóm có uy tín nhất trong công ty – mọi người đều biết tầm quan trọng của nó.

Giữ một danh sách những gì đang cản trở sự tăng trưởng. Nói chuyện với tư cách là một công ty về cách bạn có thể phát triển nhanh hơn. Nếu bạn biết những hạn chế là gì, bạn sẽ tự nhiên nghĩ ra cách giải quyết chúng.

Đối với bất cứ điều gì bạn cân nhắc thực hiện, hãy tự hỏi bản thân “Đây có phải là cách tốt nhất để tối ưu hóa sự tăng trưởng?” Ví dụ: tham dự một hội nghị thường không phải là cách tốt nhất để tối ưu hóa mức tăng trưởng, trừ khi bạn mong đợi bán được nhiều hàng ở đó.

Sự minh bạch nội bộ cao độ về các số liệu (và tài chính) là điều nên làm. Vì lý do nào đó mà những người sáng lập luôn thực sự lo sợ về điều này. Nhưng điều đó thật tuyệt vời khi giúp toàn bộ công ty tập trung vào tăng trưởng. Dường như có mối tương quan trực tiếp giữa mức độ tập trung vào các số liệu của nhân viên tại một công ty và mức độ họ đang làm việc tốt như thế nào. Nếu bạn ẩn các số liệu thì mọi người sẽ khó tập trung vào chúng.

Nói về số liệu, đừng đánh lừa bản thân bằng những số liệu phù phiếm. Sai lầm phổ biến ở đây là tập trung vào việc đăng ký và bỏ qua việc duy trì. Nhưng việc giữ chân cũng quan trọng đối với sự tăng trưởng như việc thu hút người dùng mới.

Điều quan trọng nữa là thiết lập nhịp điệu nội bộ để giữ đà. Bạn muốn có “tiếng trống” của sự tiến bộ—các tính năng mới, khách hàng, số lượng tuyển dụng, các mốc doanh thu, quan hệ đối tác, v.v. mà bạn có thể nói về nội bộ và bên ngoài.

Bạn nên đặt ra các mục tiêu tích cực nhưng có thể đạt được ở ranh giới và xem xét tiến độ hàng tháng. Ăn mừng chiến thắng! Luôn luôn trao đổi nội bộ về chiến lược, cho mọi người biết những gì bạn nghe được từ khách hàng, v.v. Bạn càng chia sẻ nhiều thông tin nội bộ—tốt và xấu—bạn sẽ càng trở nên tốt hơn.

Có một số cái bẫy mà người sáng lập thường rơi vào. Một là nếu công ty đang phát triển điên cuồng nhưng mọi thứ dường như đang bị hỏng hóc và hoạt động kém hiệu quả thì mọi người đều lo lắng rằng mọi thứ sẽ trở nên sáng tỏ. Trên thực tế, điều này dường như hiếm khi xảy ra (Friendster là ví dụ gần đây nhất về một công ty khởi nghiệp chết vì nợ kỹ thuật mà tôi có thể chỉ ra.) Ngược lại, hóa ra sẽ tốt nếu bạn tăng trưởng nhanh nhưng không có gì được tối ưu hóa—tất cả điều bạn cần làm là khắc phục nó để tăng trưởng hơn nữa! Khoản đầu tư yêu thích của tôi là vào các công ty đang phát triển rất nhanh nhưng lại không được tối ưu hóa một cách đáng kinh ngạc – chúng bị định giá quá thấp.

Một cái bẫy liên quan là suy nghĩ về các vấn đề quá xa trong tương lai—tức là. “Làm thế nào chúng ta có thể thực hiện điều này ở quy mô lớn?” Câu trả lời là hãy tìm ra nó khi bạn đến đó. Nhiều công ty khởi nghiệp chết khi tranh luận về câu hỏi này hơn là chết vì họ không nghĩ đủ về nó. Một nguyên tắc nhỏ là chỉ nghĩ về cách mọi thứ sẽ hoạt động ở quy mô gấp 10 lần quy mô hiện tại của bạn. Hầu hết các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn đầu nên dán dòng chữ “Làm những việc không mở rộng quy mô” lên tường của họ và sống theo nó. Ví dụ, những công ty khởi nghiệp thành công luôn có dịch vụ khách hàng tuyệt vời trong những ngày đầu, còn những công ty khởi nghiệp tồi lo lắng về tác động đến nền kinh tế đơn vị và nó sẽ không mở rộng quy mô. Nhưng dịch vụ khách hàng tuyệt vời sẽ khiến những người dùng đầu tiên đam mê và khi sản phẩm trở nên tốt hơn, bạn sẽ cần ít sự hỗ trợ hơn vì bạn sẽ biết khách hàng thường gặp khó khăn gì và cải thiện sản phẩm/trải nghiệm trong những lĩnh vực đó. (Nhân tiện, đây là một ví dụ thực sự quan trọng—có sự hỗ trợ khách hàng tuyệt vời.)

Có một nhược điểm lớn ở đây—“Làm những việc không có quy mô lớn” không có nghĩa là cuối cùng bạn phải kiếm tiền. Việc kinh tế học đơn vị kém trong những ngày đầu là điều bình thường, nhưng bạn phải có lý do chính đáng giải thích tại sao kinh tế học đơn vị sẽ phát huy tác dụng sau này.

Một cái bẫy khác đang khiến người ta mất tinh thần vì tăng trưởng không tốt về mặt con số tuyệt đối mặc dù nó tốt về mặt tỷ lệ phần trăm. Con người rất kém trong trực giác về sự tăng trưởng theo cấp số nhân. Hãy nhắc nhở nhóm của bạn về điều này và rằng tất cả các công ty khổng lồ đều bắt đầu phát triển từ những con số nhỏ.

Một số bẫy lớn nhất là những thứ mà các nhà sáng lập tin rằng sẽ mang lại sự tăng trưởng nhưng trên thực tế hầu như không bao giờ có tác dụng và ngốn rất nhiều thời gian. Ví dụ phổ biến là các thỏa thuận với các công ty khác và “buổi ra mắt báo chí lớn”. Hãy cẩn thận với những điều này và hiểu rằng chúng không bao giờ có tác dụng. Thay vào đó, hãy đạt được sự tăng trưởng giống như cách mà tất cả các công ty vĩ đại đều làm—bằng cách xây dựng một sản phẩm mà người dùng yêu thích, tuyển dụng người dùng theo cách thủ công trước, sau đó thử nghiệm nhiều chiến lược tăng trưởng (quảng cáo, chương trình giới thiệu, bán hàng và tiếp thị, v.v.) và thực hiện nhiều chiến lược phát triển hơn. Hãy hỏi khách hàng của bạn xem bạn có thể tìm được nhiều người giống họ ở đâu.

Hãy nhớ rằng bán hàng và tiếp thị không phải là những từ xấu. Mặc dù cả hai đều không cứu được bạn nếu bạn không có một sản phẩm tuyệt vời, nhưng chúng đều có thể giúp đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng một cách đáng kể. Nếu bạn là một công ty doanh nghiệp, có thể yêu cầu công ty của bạn phải làm tốt những việc này.

Đặc biệt đừng sợ bán hàng. Ít nhất một người sáng lập phải giỏi trong việc yêu cầu mọi người sử dụng sản phẩm của bạn và đưa tiền cho bạn.

Alex Schultz đã có một bài giảng rất đáng xem về sự tăng trưởng của các sản phẩm tiêu dùng. Đối với các sản phẩm B2B, tôi nghĩ câu trả lời đúng hầu như luôn là theo dõi mức tăng trưởng doanh thu mỗi tháng và hãy nhớ rằng chu kỳ bán hàng dài hơn có nghĩa là vài tháng đầu tiên trông sẽ rất tệ (mặc dù đôi khi việc bán hàng cho các công ty khởi nghiệp với tư cách là khách hàng ban đầu có thể giải quyết được vấn đề này). ).

2. Tập trung

Nếu tôi phải chắt lọc lời khuyên của mình về cách diễn đạt chỉ trong hai từ, tôi sẽ chọn trọng tâm và cường độ. Những từ này dường như thực sự áp dụng cho những người sáng lập giỏi nhất mà tôi biết.

Họ không ngừng tập trung vào sản phẩm và sự phát triển của mình. Họ không cố gắng làm mọi thứ—trên thực tế, họ nói không rất nhiều (điều này thật khó vì những người thành lập công ty là loại người thích làm những điều mới mẻ.)

Theo nguyên tắc chung, đừng để công ty của bạn bắt đầu làm việc tiếp theo cho đến khi bạn thống trị được việc đầu tiên. Không có công ty vĩ đại nào mà tôi biết lại bắt đầu làm nhiều việc cùng một lúc – họ bắt đầu với rất nhiều niềm tin về một việc và nhìn thấu suốt nó. Bạn có thể làm ít việc hơn bạn nghĩ. Một nguyên nhân rất phổ biến dẫn đến cái chết của các công ty khởi nghiệp là làm quá nhiều điều sai trái. Ưu tiên là rất quan trọng và khó khăn. (Điều quan trọng không kém trong việc đặt ra các ưu tiên của công ty là đặt ra các ưu tiên chiến thuật của riêng bạn. Điều mà cá nhân tôi thấy hiệu quả nhất là một danh sách viết trên giấy mỗi ngày với ~3 nhiệm vụ chính và ~30 nhiệm vụ phụ, và một kế hoạch hàng năm. danh sách việc cần làm của các mục tiêu tổng thể.)

Mặc dù những nhà sáng lập vĩ đại không thực hiện nhiều dự án lớn nhưng họ làm bất cứ việc gì họ làm một cách rất mãnh liệt. Họ hoàn thành công việc rất nhanh chóng. Họ là người quyết đoán, điều này thật khó khi bạn đang điều hành một công ty khởi nghiệp – bạn sẽ nhận được rất nhiều lời khuyên trái ngược nhau, bởi vì có nhiều cách để thực hiện mọi việc và vì có rất nhiều lời khuyên tồi tệ ngoài kia. Những người sáng lập giỏi lắng nghe tất cả lời khuyên và sau đó nhanh chóng đưa ra quyết định của riêng mình.

Xin lưu ý rằng điều này không có nghĩa là phải làm mọi việc một cách mãnh liệt – điều đó là không thể. Bạn phải chọn những điều đúng đắn. Như Paul Buchheit đã nói, hãy tìm cách đạt được 90% giá trị với 10% nỗ lực. Thị trường không quan tâm bạn làm việc chăm chỉ như thế nào – nó chỉ quan tâm liệu bạn có làm đúng hay không.

Rất khó để vừa bị ám ảnh bởi chất lượng sản phẩm vừa di chuyển rất nhanh. Nhưng đó là một trong những dấu hiệu rõ ràng nhất về một nhà sáng lập vĩ đại.

Tôi chưa bao giờ, chưa một lần, thấy một người sáng lập chậm chạp nào thực sự thành công.

Bạn không khác biệt với những người khởi nghiệp khác. Bạn vẫn phải tập trung và di chuyển nhanh chóng. Các công ty chế tạo tên lửa và lò phản ứng hạt nhân vẫn làm được điều này. Tất cả các công ty thất bại đều có một lời giải thích thú vị về lý do tại sao họ khác biệt và không cần phải phát triển nhanh chóng.

Khi bạn tìm thấy điều gì đó hiệu quả, hãy tiếp tục. Đừng để bị phân tâm và làm việc khác. Đừng rời chân khỏi ga.

Đừng bị cuốn vào thành công ban đầu—bạn đã không có được một khởi đầu đầy hứa hẹn bằng cách tham dự nhiều sự kiện kết nối và phát biểu trên nhiều diễn đàn. Những người sáng lập công ty khởi nghiệp bắt đầu có được những thành công ban đầu có hai lựa chọn: hoặc họ tiếp tục làm những gì họ đang làm, hoặc họ bắt đầu dành nhiều thời gian để suy nghĩ về “thương hiệu cá nhân” của mình và tận hưởng tư cách là một người sáng lập.

Thật khó để từ chối các cuộc hội nghị và giới báo chí – họ cảm thấy hài lòng và đặc biệt khó để chứng kiến ​​những người sáng lập khác trong lĩnh vực của bạn thu hút được sự chú ý. Nhưng điều này sẽ không kéo dài lâu. Cuối cùng, báo chí sẽ tìm ra ai thực sự là người chiến thắng và nếu công ty của bạn thực sự thành công, bạn sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn bạn mong muốn. Những trường hợp cực đoan—những người sáng lập ở giai đoạn đầu có đại diện riêng của họ—mà người ta tưởng chỉ tồn tại trên các chương trình truyền hình thực sự tồn tại trong đời thực, và chúng hầu như luôn thất bại.

Sự tập trung và cường độ sẽ chiến thắng về lâu dài. (Charlie Rose từng nói rằng mọi việc được thực hiện trên thế giới thông qua sự kết hợp giữa sự tập trung và kết nối cá nhân, và điều đó luôn đọng lại trong tôi.)

3. Công việc của CEO

Trước đó tôi đã đề cập rằng mô tả công việc chung duy nhất của CEO là đảm bảo công ty chiến thắng. Mặc dù điều đó là đúng nhưng tôi muốn nói cụ thể hơn một chút về cách một CEO nên sử dụng thời gian của mình như thế nào.

Một CEO phải 1) đặt ra tầm nhìn và chiến lược cho công ty, 2) truyền bá công ty đến mọi người, 3) thuê và quản lý nhóm, đặc biệt là trong những lĩnh vực mà bản thân bạn còn thiếu sót 4) huy động tiền và 5) đặt ra kế hoạch thực hiện thanh chất lượng.

Ngoài những điều này, hãy tìm bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào mà bạn yêu thích nhất và tiếp tục gắn bó với lĩnh vực đó.

Như tôi đã đề cập lúc đầu, đó là một công việc căng thẳng. Nếu bạn thành công, nó sẽ chiếm lĩnh cuộc sống của bạn ở mức độ mà bạn không thể tưởng tượng được – công ty sẽ luôn hiện lên trong tâm trí bạn. Sự tập trung cao độ và cường độ cực cao có nghĩa đây không phải là lựa chọn tốt nhất để cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Bạn có thể có một điều lớn lao khác—gia đình bạn, tham gia nhiều cuộc thi ba môn phối hợp, bất cứ điều gì—nhưng có lẽ không nhiều hơn thế. Bạn phải luôn luôn có mặt và có rất nhiều quyết định chỉ có bạn mới có thể đưa ra, bất kể bạn có giỏi đến đâu trong việc ủy ​​quyền.

Bạn nên đặt mục tiêu phản ứng nhanh nhạy với nhóm của mình và thế giới bên ngoài, luôn rõ ràng về chiến lược và các ưu tiên, thể hiện mọi thứ quan trọng và thực hiện nhanh chóng (đặc biệt là khi đưa ra quyết định mà người khác bị cản trở.) Bạn cũng nên làm như vậy. áp dụng thái độ “làm bất cứ điều gì cần thiết”—sẽ có rất nhiều điều khó chịu. Nếu nhóm thấy bạn làm những việc này, họ cũng sẽ làm.

Quản lý tâm lý của chính bạn vừa thực sự khó vừa thực sự quan trọng. Vào thời điểm này, điều đó đã trở nên sáo rỗng, nhưng nó thực sự đúng – những thăng trầm trong cảm xúc rất mãnh liệt và nếu bạn không tìm ra cách để vượt qua chúng, bạn sẽ gặp khó khăn. Làm CEO thật là cô đơn. Điều quan trọng là phải có mối quan hệ với các CEO khác mà bạn có thể gọi khi mọi thứ đang suy sụp (một trong những khám phá tình cờ quan trọng của YC là cách để những người sáng lập có được đồng nghiệp.)

Một công ty khởi nghiệp thành công cần một thời gian rất dài – chắc chắn là lâu hơn hầu hết những người sáng lập nghĩ lúc đầu. Bạn không thể coi nó như một người thức suốt đêm. Bạn phải ăn ngon, ngủ ngon và tập thể dục. Bạn phải dành thời gian cho gia đình và bạn bè. Bạn cũng cần phải làm việc trong lĩnh vực mà bạn thực sự đam mê – không có gì khác có thể giúp bạn trụ vững được trong 10 năm.

Mọi thứ sẽ luôn có cảm giác tan vỡ—sự đa dạng và mức độ nghiêm trọng của thảm họa sẽ khiến bạn ngạc nhiên. Công việc của bạn là khắc phục chúng bằng một nụ cười trên môi và trấn an nhóm của bạn rằng mọi chuyện sẽ ổn thôi. Thông thường mọi thứ không tệ như vẻ ngoài của nó, nhưng đôi khi chúng thực sự rất tệ. Trong mọi trường hợp, cứ tiếp tục. Tiếp tục phát triển.

Xem thêm  9 câu hỏi “đọc vị” ứng viên ngay lập tức hiệu quả trong mọi tình huống

Giám đốc điều hành không có quyền bào chữa. Rất nhiều điều tồi tệ và không công bằng sẽ xảy ra. Nhưng đừng để bản thân nói, và chắc chắn là không nói với nhóm, “giá như chúng ta có nhiều tiền hơn” hoặc “giá như chúng ta có một kỹ sư khác”. Hoặc tìm ra cách để biến điều đó thành hiện thực hoặc tìm hiểu xem phải làm gì nếu không có nó. Nói chung, những người để mình đưa ra nhiều lời bào chữa thường thất bại, và các CEO khởi nghiệp làm điều đó hầu như luôn thất bại. Hãy để bản thân cảm thấy khó chịu trước sự bất công trong 1 phút, sau đó nhận ra rằng việc tìm ra giải pháp là tùy thuộc vào bạn. Cố gắng để mọi người nói “X bằng cách nào đó luôn hoàn thành công việc” khi nói về bạn.

Không có người sáng lập lần đầu nào biết mình đang làm gì. Ở mức độ bạn hiểu được điều đó và yêu cầu giúp đỡ, bạn sẽ khá hơn. Thật đáng để đầu tư thời gian để học cách trở thành một nhà lãnh đạo và quản lý giỏi. Cách tốt nhất để làm điều này là tìm một người cố vấn – đọc sách dường như không mang lại hiệu quả.

Một lượng lớn lời khuyên đáng ngạc nhiên của chúng tôi tại YC có dạng “cứ hỏi họ” hoặc “cứ làm đi”. Những người mới sáng lập nghĩ rằng phải có bí mật nào đó khi bạn cần thứ gì đó từ ai đó hoặc bạn muốn làm một điều gì đó mới mẻ. Nhưng một lần nữa, các công ty khởi nghiệp lại là nơi mà các mánh khóe không còn phát huy tác dụng. Chỉ cần thẳng thắn, sẵn sàng yêu cầu những gì bạn muốn và đừng trở thành một kẻ ngốc.

Điều quan trọng là bạn bóp méo sự thật đối với người khác chứ không phải đối với chính bạn. Bạn phải thuyết phục người khác rằng công ty của bạn được coi là công ty khởi nghiệp quan trọng nhất trong thập kỷ, nhưng bản thân bạn nên hoang tưởng về mọi thứ có thể xảy ra sai sót.

Kiên trì. Hầu hết những người sáng lập đều bỏ cuộc quá nhanh hoặc chuyển sang sản phẩm tiếp theo quá nhanh. Nếu mọi việc nhìn chung không suôn sẻ, hãy tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề là gì và đảm bảo bạn giải quyết được vấn đề đó. Một phần quan trọng để trở thành một CEO khởi nghiệp thành công là không từ bỏ (mặc dù bạn cũng không muốn cố chấp vì bất kỳ lý do gì – đây là một mâu thuẫn rõ ràng khác và là một lời kêu gọi đưa ra phán đoán khó khăn.)

Lạc quan. Mặc dù có thể có một CEO bi quan nào đó ở đâu đó trên thế giới nhưng tôi vẫn chưa gặp được người đó. Niềm tin rằng tương lai sẽ tốt đẹp hơn và công ty sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc làm cho tương lai tốt đẹp hơn là điều quan trọng mà CEO phải có và lây lan cho những người còn lại trong công ty. Điều này dễ về mặt lý thuyết và khó trong thực tế thực tế trước những thách thức ngắn hạn. Đừng đánh mất tầm nhìn dài hạn và hãy tin tưởng rằng những thách thức hàng ngày một ngày nào đó sẽ bị lãng quên và thay thế bằng những ký ức về sự tiến bộ hàng năm.

Một trong những công việc quan trọng nhất của bạn là xác định sứ mệnh và xác định các giá trị. Điều này có thể hơi khó hiểu nhưng bạn nên thực hiện sớm. Bất cứ điều gì bạn đặt ra lúc đầu thường sẽ vẫn có hiệu lực trong nhiều năm sau đó và khi bạn phát triển, mỗi người mới trước tiên cần phải mua vào và sau đó bán cho những người khác về sứ mệnh và giá trị của công ty. Vì vậy hãy viết ra những giá trị văn hóa và sứ mệnh của bạn sớm.

Một câu nói sáo rỗng khác mà tôi nghĩ đáng được nhắc lại: Xây dựng một công ty cũng giống như xây dựng một tôn giáo. Nếu mọi người không kết nối những gì họ đang làm hàng ngày với mục đích cao cả hơn mà họ quan tâm, họ sẽ không làm tốt công việc. Tôi nghĩ Airbnb đã làm tốt nhất công việc này trong mạng lưới YC và tôi thực sự khuyên bạn nên xem xét các giá trị văn hóa của họ.

Một sai lầm mà các CEO thường mắc phải là đổi mới trong những lĩnh vực kinh doanh quen thuộc thay vì đổi mới về sản phẩm và giải pháp mới. Ví dụ, nhiều nhà sáng lập nghĩ rằng họ nên dành thời gian khám phá những cách mới để thực hiện nhân sự, tiếp thị, bán hàng, tài chính, PR, v.v. Điều này gần như luôn luôn tệ. Hãy làm những gì có hiệu quả trong những lĩnh vực đã được thiết lập tốt và tập trung năng lượng sáng tạo của bạn vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn đang xây dựng.

4. Tuyển dụng và quản lý

Tuyển dụng là một trong những công việc quan trọng nhất của bạn và là chìa khóa để xây dựng một công ty vĩ đại (trái ngược với một sản phẩm tuyệt vời.)

Lời khuyên đầu tiên của tôi về việc tuyển dụng là đừng làm điều đó. Những công ty thành công nhất mà chúng tôi từng làm việc tại YC đã phải đợi một thời gian khá dài mới bắt đầu tuyển dụng nhân viên. Nhân viên đắt tiền. Nhân viên làm tăng thêm sự phức tạp của tổ chức và chi phí liên lạc. Có những điều bạn có thể nói với những người đồng sáng lập nhưng không thể nói với các nhân viên trong phòng. Nhân viên cũng tạo thêm sức ì – việc thay đổi hướng đi khi có nhiều người trong nhóm trở nên khó khăn hơn theo cấp số nhân. Chống lại sự thôi thúc muốn có được giá trị bản thân từ số lượng nhân viên của bạn.

Những người giỏi nhất có rất nhiều cơ hội. Họ muốn tham gia tàu tên lửa. Nếu bạn không có gì thì thật khó để thuê họ. Khi bạn rõ ràng đang chiến thắng, họ sẽ muốn tham gia cùng bạn.

Cần nhắc lại rằng những người vĩ đại có rất nhiều lựa chọn và bạn cần những người tuyệt vời để xây dựng một công ty vĩ đại. Hãy hào phóng với sự công bằng, tin cậy và trách nhiệm. Sẵn sàng theo đuổi những người mà bạn không nghĩ mình có thể có được. Hãy nhớ rằng loại người bạn muốn thuê có thể thành lập công ty riêng nếu họ muốn.

Khi bạn đang ở chế độ tuyển dụng (tức là từ khi bạn có được thị trường sản phẩm phù hợp cho đến T-vô cực), bạn nên dành khoảng 25% thời gian của mình cho nó. Ít nhất một người sáng lập, thường là Giám đốc điều hành, cần phải giỏi trong việc tuyển dụng. Đây là hoạt động số một của hầu hết các CEO theo thời gian. Mọi người đều nói rằng các CEO nên dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng, nhưng trên thực tế, không ai ngoại trừ những CEO giỏi nhất làm điều đó. Có lẽ có điều gì đó liên quan đến điều đó.

Đừng thỏa hiệp về chất lượng của những người bạn thuê. Mọi người đều biết điều này, tuy nhiên mọi người đều thỏa hiệp với điều này vào một thời điểm nào đó khi đang rất cần. Mọi người đều hối tiếc về điều đó và đôi khi điều đó gần như giết chết công ty. Người tốt và người xấu đều có khả năng lây nhiễm, và nếu bạn bắt đầu với những người tầm thường, mức trung bình thường không có xu hướng tăng lên. Những công ty bắt đầu với những nhân viên ban đầu tầm thường gần như không bao giờ phục hồi được. Hãy tin tưởng vào con người của bạn. Nếu bạn còn nghi ngờ thì câu trả lời là không.

Đừng thuê những người tiêu cực kinh niên. Chúng không phù hợp với những gì một công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu cần – phần còn lại của thế giới sẽ dự đoán về sự sụp đổ của bạn hàng ngày và công ty cần phải đoàn kết nội bộ với niềm tin ngược lại.

Đánh giá cao khả năng hơn kinh nghiệm đối với hầu hết các vai trò. Tìm kiếm thông tin thô và thành tích hoàn thành công việc. Hãy tìm những người bạn thích – các bạn sẽ dành nhiều thời gian bên nhau và thường rơi vào những tình huống căng thẳng. Đối với những người bạn chưa biết, hãy cố gắng cùng thực hiện một dự án trước khi họ tham gia toàn thời gian.

Đầu tư để trở thành một người quản lý giỏi. Điều này khó đối với hầu hết những người sáng lập và nó chắc chắn phản trực giác. Nhưng điều quan trọng là phải làm tốt việc này. Tìm người cố vấn có thể giúp bạn ở đây. Nếu không làm tốt việc này, bạn sẽ nhanh chóng mất nhân viên, còn nếu không giữ chân được nhân viên, bạn có thể trở thành nhà tuyển dụng giỏi nhất thế giới mà điều đó vẫn không thành vấn đề. Hầu hết các nguyên tắc để trở thành một người quản lý giỏi đều được đề cập rõ ràng, nhưng nguyên tắc mà tôi chưa bao giờ thấy được thảo luận là “đừng chuyển sang chế độ anh hùng”. Hầu hết những người quản lý lần đầu đều trở thành nạn nhân của điều này vào một thời điểm nào đó và cố gắng tự mình làm mọi việc và trở nên không có mặt với nhân viên của họ. Nó thường kết thúc trong một cuộc khủng hoảng. Chống lại mọi sự cám dỗ để chuyển sang chế độ này và sẵn sàng trễ các dự án để có một nhóm hoạt động tốt.

Nói về việc quản lý, hãy cố gắng để mọi người ở cùng một văn phòng. Vì lý do nào đó, các công ty khởi nghiệp luôn thỏa hiệp về vấn đề này. Nhưng gần như tất cả các công ty khởi nghiệp thành công nhất đều bắt đầu cùng nhau. Tôi nghĩ làm việc từ xa có thể phù hợp với các công ty lớn hơn nhưng nó không phải là công thức mang lại thành công lớn cho các công ty khởi nghiệp.

Cuối cùng, bắn nhanh. Về nguyên tắc thì mọi người đều biết điều này và không ai làm được. Nhưng tôi cảm thấy dù sao thì tôi cũng nên nói điều đó. Ngoài ra, hãy sa thải những người có ảnh hưởng xấu đến văn hóa cho dù họ có làm tốt công việc đó hay không. Văn hóa được xác định bởi người bạn thuê, sa thải và thăng chức.

5. Đối thủ

Đôi lời ngắn gọn về đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là một câu chuyện ma khởi nghiệp. Những người sáng lập lần đầu nghĩ rằng họ là nguyên nhân giết chết 99% công ty khởi nghiệp. Nhưng 99% công ty khởi nghiệp chết vì tự sát chứ không phải giết người. Thay vào đó hãy lo lắng về tất cả các vấn đề nội tại của bạn. Nếu bạn thất bại, rất có thể là do bạn đã thất bại trong việc tạo ra một sản phẩm tuyệt vời và/hoặc không tạo nên một công ty vĩ đại.

99% thời gian, bạn nên bỏ qua đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt hãy phớt lờ họ khi họ huy động được nhiều tiền hoặc gây ồn ào trên báo chí. Đừng lo lắng về đối thủ cạnh tranh cho đến khi họ đánh bại bạn bằng một sản phẩm thực sự được vận chuyển. Viết thông cáo báo chí dễ hơn viết mã, điều này vẫn dễ hơn việc tạo ra một sản phẩm tuyệt vời. Theo lời của Henry Ford: “Đối thủ đáng sợ là người không bao giờ bận tâm đến bạn mà luôn luôn làm cho công việc kinh doanh của mình trở nên tốt hơn”.

Mọi công ty khổng lồ đều phải đối mặt với những mối đe dọa cạnh tranh tồi tệ hơn những gì bạn đang phải đối mặt bây giờ khi họ còn nhỏ, và tất cả đều ổn. Luôn luôn có một động thái phản công.

6. Kiếm tiền

Ồ vâng, kiếm tiền. Bạn cần phải tìm ra cách để làm điều đó.

Nói một cách ngắn gọn, điều này là bạn phải khiến mọi người trả cho bạn nhiều tiền hơn số tiền bạn phải trả để cung cấp hàng hóa/dịch vụ của mình. Vì lý do nào đó, mọi người luôn quên tính đến chi phí vận chuyển là bao nhiêu.

Nếu bạn có một sản phẩm miễn phí, đừng có kế hoạch phát triển bằng cách mua người dùng. Điều đó thực sự khó khăn đối với các doanh nghiệp hỗ trợ quảng cáo. Bạn cần tạo ra thứ gì đó để mọi người chia sẻ với bạn bè của họ.

Nếu bạn có một sản phẩm phải trả phí có giá trị vòng đời khách hàng (LTV) dưới 500 USD, bạn thường không đủ khả năng bán hàng. Thử nghiệm các phương pháp thu nạp người dùng khác nhau như SEO/SEM, quảng cáo, gửi thư, v.v. nhưng cố gắng hoàn trả chi phí thu nạp khách hàng (CAC) trong 3 tháng.

Nếu bạn có một sản phẩm phải trả phí với LTV trên 500 USD (riêng cho bạn), bạn thường có đủ khả năng bán hàng trực tiếp. Hãy thử tự mình bán sản phẩm trước để tìm hiểu xem sản phẩm nào hiệu quả. Hacking Sales là một cuốn sách hữu ích nên đọc.

Trong mọi trường hợp, hãy cố gắng đạt được “lợi nhuận ramen” – tức là kiếm đủ tiền để những người sáng lập có thể sống nhờ ramen – nhanh nhất có thể. Khi đến đây, bạn làm chủ vận mệnh của chính mình và không còn phải tuân theo ý muốn bất chợt của các nhà đầu tư và thị trường tài chính.

Hãy theo dõi dòng tiền của bạn một cách ám ảnh. Mặc dù nghe có vẻ khó tin nhưng chúng tôi đã nhiều lần chứng kiến ​​những người sáng lập hết tiền mà không hề hay biết.

7. Huy động vốn

Hầu hết các công ty khởi nghiệp đều huy động được tiền vào một thời điểm nào đó.

Bạn nên huy động tiền khi bạn cần hoặc khi có sẵn với điều kiện tốt. Hãy cẩn thận để không đánh mất ý thức tiết kiệm hoặc bắt đầu giải quyết vấn đề bằng cách ném tiền vào chúng. Không có đủ tiền có thể là điều xấu, nhưng có quá nhiều tiền thì hầu như luôn là điều xấu.

Bí quyết để huy động vốn thành công là có một công ty tốt. Tất cả những việc khác mà người sáng lập làm để cố gắng tối ưu hóa quá mức quy trình có lẽ chỉ quan trọng khoảng 5% thời gian. Các nhà đầu tư đang tìm kiếm những công ty sẽ thực sự thành công dù họ có đầu tư hay không, nhưng công ty đó có thể phát triển nhanh hơn nhờ nguồn vốn bên ngoài. Phần “thực sự thành công” rất quan trọng vì lợi nhuận của nhà đầu tư bị chi phối bởi những thành công lớn, nếu một nhà đầu tư tin rằng bạn có 100% cơ hội thành lập một công ty trị giá 10 triệu đô la nhưng hầu như không có cơ hội xây dựng một công ty lớn hơn, anh ấy/cô ấy sẽ vẫn có thể không đầu tư ngay cả ở mức định giá rất thấp. Luôn giải thích lý do tại sao bạn có thể đạt được thành công lớn.

Các nhà đầu tư bị thúc đẩy bởi nỗi sợ hãi kép về việc bỏ lỡ Google tiếp theo và nỗi sợ mất tiền vào thứ gì đó mà nhìn lại thì rõ ràng là ngu ngốc. (Đối với những công ty tốt nhất, họ sợ cả hai cùng một lúc.)

Sẽ là một ý tưởng tồi nếu cố gắng huy động vốn khi công ty của bạn không đủ tốt để thu hút vốn. Bạn sẽ đốt cháy danh tiếng và lãng phí thời gian.

Đừng nản chí nếu bạn gặp khó khăn trong việc kiếm tiền. Nhiều công ty tốt nhất đã phải vật lộn với vấn đề này, bởi vì những công ty tốt nhất thường có vẻ ngoài tồi tệ ngay từ đầu (và chúng gần như luôn trông lỗi thời). Khi các nhà đầu tư nói với bạn là không, hãy tin vào điều không nhưng đừng tin vào lý do. Và hãy nhớ rằng bất cứ điều gì ngoại trừ “có” đều là “không” – các nhà đầu tư có khả năng tuyệt vời để nói “không” theo cách nghe giống như “có thể có”.

Điều thực sự quan trọng là phải có các cuộc trò chuyện gây quỹ song song—đừng liệt kê danh sách các nhà đầu tư yêu thích của bạn một cách tuần tự. Cách khiến các nhà đầu tư hành động là sợ các nhà đầu tư khác lấy đi cơ hội của họ.

Hãy coi việc gây quỹ là một việc làm cần thiết và cần phải hoàn thành càng nhanh càng tốt. Một số nhà sáng lập yêu thích việc gây quỹ; điều này luôn luôn xấu. Tốt nhất là chỉ nên có một người sáng lập làm việc đó để công ty không bị đình trệ.

Hãy nhớ rằng hầu hết các VC không biết nhiều về hầu hết các ngành. Các số liệu luôn thuyết phục nhất.

Mọi chuyện đang bắt đầu thay đổi, nhưng rất tiếc, hầu hết các nhà đầu tư (Y Combinator là một ngoại lệ đáng chú ý) vẫn yêu cầu lời giới thiệu từ những người mà cả hai bạn đều biết để coi trọng bạn.

Nhấn mạnh vào các điều khoản rõ ràng (các điều khoản phức tạp phức tạp và trở nên tồi tệ hơn sau mỗi vòng) nhưng không tối ưu hóa quá mức, đặc biệt là về định giá. Định giá là thứ mang tính định lượng để cạnh tranh và vì vậy những người sáng lập thích cạnh tranh để có được mức định giá cao nhất. Nhưng những định giá trung gian không quan trọng lắm.

Tấm séc đầu tiên là tấm séc khó đạt được nhất, vì vậy hãy tập trung sức lực của bạn để đạt được tấm séc đó, điều này thường có nghĩa là tập trung sự chú ý vào người yêu bạn nhất. Luôn có nhiều kế hoạch, một trong số đó là không huy động được bất cứ thứ gì và linh hoạt tùy theo sở thích—nếu bạn có thể sử dụng nhiều tiền hơn để sử dụng hiệu quả và số tiền đó có sẵn với các điều khoản hợp lý, hãy sẵn sàng thực hiện.

Chìa khóa quan trọng để giỏi thuyết trình là làm cho câu chuyện của bạn rõ ràng và dễ hiểu nhất có thể. Tất nhiên, điều quan trọng nhất là phải thực sự có một công ty tốt. Có rất nhiều suy nghĩ về những gì cần đưa vào trong một quảng cáo chiêu hàng, nhưng tối thiểu bạn cần phải có: sứ mệnh, vấn đề, sản phẩm/dịch vụ, mô hình kinh doanh, đội ngũ, thị trường và tốc độ tăng trưởng của thị trường cũng như tài chính.

Hãy nhớ rằng tiêu chuẩn cho mỗi vòng cấp vốn cao hơn nhiều. Nếu bạn thành công chỉ với việc trở thành người thuyết trình hấp dẫn cho vòng hạt giống của mình, đừng ngạc nhiên khi điều đó không hiệu quả với Series A của bạn.

Những nhà đầu tư giỏi thực sự mang lại rất nhiều giá trị. Những nhà đầu tư tồi sẽ gây thiệt hại rất nhiều. Hầu hết các nhà đầu tư rơi vào giữa và không thêm cũng không bớt. Các nhà đầu tư chỉ đầu tư một số tiền nhỏ thường không làm được gì cho bạn (tức là hãy cẩn thận với các vòng tiệc tùng).

Các thành viên hội đồng quản trị giỏi là một trong những chức năng ép buộc bên ngoài tốt nhất đối với một công ty chứ không phải người dùng và các chức năng ép buộc bên ngoài có giá trị hơn hầu hết những người sáng lập nghĩ. Sẵn sàng chấp nhận mức định giá thấp hơn để có được một thành viên hội đồng quản trị giỏi, người sẵn sàng tham gia tích cực.

Tổng kết

Hãy nhớ rằng ít nhất một nghìn người có mọi ý tưởng tuyệt vời. Một trong số họ thực sự trở nên thành công. Sự khác biệt nằm ở việc thực hiện. Đó là một công việc khó khăn và mọi người đều mong muốn có một số cách khác để biến “ý tưởng” thành “thành công”, nhưng vẫn chưa ai tìm ra cách đó.

Vì vậy, tất cả những gì bạn cần là một ý tưởng tuyệt vời, một đội ngũ tuyệt vời, một sản phẩm tuyệt vời và khả năng thực thi tuyệt vời. Quá dễ! 😉

Cảm ơn Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko và Colleen Taylor vì đã đóng góp ý kiến ​​cho vấn đề này.