Van hoa doanh nghiep la gi

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Edgar Schein tin rằng tổ chức cần có thời gian để phát triển một văn hoá. Thời gian để nhân viên trải qua những thay đổi khác nhau, thích ứng với các môi trường bên ngoài và giải quyết các vấn đề của tổ chức. Họ học hỏi từ những kinh nghiệm trong quá khứ và bắt đầu hình thành thói quen, tập hợp thành tập thể nhân viên từ văn hoá bên trong tổ chức.

(Edgar Henry Schein – sinh ngày 5 tháng 3 năm 1928, cựu giáo sư tại Trường Quản lý MIT Sloan, đã ghi dấu ấn trong lĩnh vực phát triển tổ chức trong nhiều lĩnh vực, bao gồm phát triển bản thân, tham vấn quy trình nhóm và văn hóa tổ chức. Ông là con trai của cựu giáo sư Đại học Chicago Marcel Schein.)

Nội dung bài viết này là tóm tắt hai chương đầu của cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, của Edgar Schein được dịch và đăng bởi anh Phan Phương Đạt.

Cách tiếp cận: dựa vào cấu trúc của văn hóa chứ không dựa theo nội dung

Để hiểu về một nền văn hóa, có hai cách tiếp cận: theo nội dung văn hóa và theo cấu trúc văn hóa.

Thông thường ta hay bập ngay vào nội dung: nền văn hóa này là về gì? Các giá trị nào là quan trọng, quy tắc hành xử là gì? Mỗi người có 1 cách diễn giải cái gì là quan trọng trong mớ nội dung đó, tùy vào thiên kiến và quan điểm của mình.

Vấn đề là ở chỗ, các nội dung văn hóa nằm rải rác khắp nơi như trên 1 tấm bản đồ. Để hiểu được cái địa hình văn hóa hổ lốn phức tạp này, cần tìm một cấu trúc của văn hóa và một phương hướng hòng phân tích chúng.

Chương 1. Nên định nghĩa văn hóa thế nào?

Sự phức tạp của việc định nghĩa văn hóa

Văn hóa là thứ được nghiên cứu rất nhiều, do đó có nhiều mô hình và định nghĩa khác nhau. Người ta khái quát hóa các nội dung văn hóa thành các thể loại (category), phản ánh cả chiều rộng và chiều sâu của văn hóa. Các nhà nghiên cứu sử dụng một hay vài thể loại đó, và có sự trùng lặp giữa lý thuyết của người này với người kia.

Ví dụ các thể loại: các quy tắc hành vi quan sát được, không khí (climate), các nghi lễ và phong tục, các giá trị đồng thuận (espoused values), thói quen tư duy và ngôn ngữ, v.v.

Các thể loại kể trên giúp ta xác định nội dung của văn hóa, nhưng để định nghĩa văn hóa để thể hiện việc nó được hình thành và phát triển trong một tổ chức như thế nào, thì cần một định nghĩa toàn vẹn (holistic) và động (dynamic)

Một định nghĩa như vậy cốt để nhấn mạnh rằng, tuy các tổ chức có thể cùng có một thể hiện (pattern) nào đó, nhưng chúng cần được hiểu khác nhau, đặc thù cho mỗi tổ chức. Phải hiểu văn hóa của tổ chức đó mới có thể tìm nguyên nhân, chứ không chỉ dựa trên hiểu biết của người quan sát. Vì lẽ này, mà có những bài báo về việc thay đổi hay xây dựng văn hóa mà lại mâu thuẫn nhau, hoặc chả có nghĩa lý gì.

Một định nghĩa động về văn hóa

Văn hóa của một nhóm người có thể được định nghĩa là các tri thức đã học được, được cả nhóm tích lũy và chia sẻ (accumulated shared learning) trong quá trình xử lý các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với ngoại cảnh, và hội nhập ở trong nội bộ. Các tri thức đó đã phát huy hiệu quả đủ tốt để cả nhóm đánh giá là phù hợp và, do đó, được dạy lại cho các thành viên mới như một cách thức đúng đắn để tiếp nhận, tư duy, cảm nhận và hành xử đối với các vấn đề nêu trên đó.

Các tri thức đã học được và được tích lũy này là một dạng kiểu (pattern) hay hệ thống các niềm tin, giá trị và chuẩn mực hành vi đã trở thành hiển nhiên, khỏi bàn cãi vì đã biến thành các ngầm định cơ bản và rơi rụng khỏi ý thức của mọi người (trở thành vô thức)

Giải thích các ý trong định nghĩa trên

Các tri thức đã học được, được cả nhóm tích lũy và chia sẻ (accumulated shared learning)

Như vậy, rất phức tạp để có thể hiểu được một nền văn hóa của nhóm người nào đó (cụm từ “nhóm người” được hiểu rất rộng, có thể là một dân tộc, cộng đồng, công ty, v.v.). Muốn hiểu, ta sẽ phải biết đã có những học tập (learning) nào xảy ra, trong bao lâu, được dẫn dắt được lãnh đạo như thế nào. Do đó, không thể giải mã nền văn hóa từ thời chưa có chữ viết.

Trong quá trình học (tính động của văn hóa!), nếu nhóm thành công, phát triển và tự tổ chức tốt, các thứ học được sẽ dần trở thành niềm tin, giá trị, chuẩn mực hành động, được coi là hiển nhiên không bàn cãi, và được dạy cho những thành viên mới như cách tư duy, cảm nhận và hành xử (lối sống). Có thể coi đây là bản sắc (identity) của nhóm gồm cả 2 khía cạnh: hiện diện ra bên ngoài như thế nào, và tự cảm thấy bên trong như thế nào.

Các ngầm định cơ bản không bài cãi chính là DNA văn hóa

Các niềm tin, giá trị, chuẩn mực hành vi dần trở thành miễn bàn, hiển nhiên đúng, và dần rơi rụng khỏi ý thức của nhóm người, trở thành các ngầm định cơ bản vô thức. Khi đó, chúng trở nên vô cùng ổn định, và là nguồn gốc của mọi hành vi, và tạo thành văn hóa.

Chúng không thể bị thay đổi trừ phi thay đổi bản thân nhóm người (ví dụ loại bỏ những người cũ là những người mang đậm cái DNA đó nhất). Do đó, các chương trình thay đổi văn hóa chỉ có thể thành công một khi phù hợp với DNA.

Trong ý nghĩa này, ta có thể hiểu câu nói của Edouard Herriot “văn hóa là cái còn lại khi người ta đã quên đi tất cả”, và câu nói của Gustave Thibon “văn hóa là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả”. (thật ra khái niệm “văn hóa” trong câu của Herriot là về văn hóa hành xử của một người – hành xử có văn hóa, nhưng cũng có thể áp dụng cho văn hóa của nhóm người)

Xử lý các vấn đề thích nghi với bên ngoài và hội nhập trong nội bộ

Nhiều tổ chức tách bạch 2 việc: nhiệm vụ của tổ chức và vấn đề “làm sao để chúng ta tự tổ chức và duy trì như một nhóm?” Nhiều nghiên cứu về các nhóm giải quyết vấn đề (problem-solving groups) phát hiện ra rằng, hai loại thủ lĩnh (leadership) đó hình thành và cần thiết cho những nhóm duy trì hoạt động lâu dài (nếu chỉ trong 1 thời gian ngắn thì không cần): một thủ lĩnh về nhiệm vụ (task leader) và một thủ lĩnh về tinh thần cộng đồng (social-emotional), và thường là hai người khác nhau.

Các tổ chức hiệu quả thường phối hợp (align) hay thập chí hợp nhất hai việc này. Do đó mà có khái niệm balanced scorecard, nhằm nhấn mạnh việc phải duy trì cả hai – sức khỏe kinh tế của tổ chức và sức khỏe nội tại cần thiết để duy trì hoạt động của nó.

Một trong những sai lầm của các chương trình thay đổi văn hóa của tổ chức là cho rằng chiến lược và các vấn đề thích ứng bên ngoài tách rời khỏi văn hóa, và vì thế mà chỉ chú ý vào việc đạt được các thay đổi mong muốn ở phạm vi các cơ chế nội bộ mà thôi, vốn nhằm làm nhóm thấy cuộc sống thoải mái hơn. Những danh hiệu “best companies to work for” tạo ra rủi ro là bạn có thể vào công ty tốt nhất nhưng lại không có việc.

Các giải pháp đã tỏ ra hiệu quả đến mức được coi là đúng đắn

Mỗi nhóm người đều có mục đích nào đó: sinh sống yên ổn, hoặc đạt được gì đó. Sự tồn vong của nhóm phụ thuộc vào việc có đạt được mục đích hay ko. Trong quá trình đó, nhóm phải tương tác với môi trường bên ngoài, mỗi hành động đều cho lại kết quả, có phục vụ mục đích chung hay không. Nếu liên tục thành công, những niềm tin, giá trị và dạng kiểu hành vi (behavior pattern) liên quan sẽ được coi là đúng đắn, dần trở thành một phần của bản sắc (identity) của nhóm, và được truyền dạy cho thế hệ sau “chúng ta là thế này, chúng ta hành động thế này, có niềm tin thế này”. Mặc dù lúc ban đầu, các giá trị và niềm tin đó đã được tranh cãi, thì nay đã trở thành ngầm định miễn tranh luận đối với các thành viên.

Nhận thức (perception), tư duy, cảm giác và hành vi

Với quá trình phát triển, gặt hái thành công và hình thành bản sắc của nhóm, thông qua quá trình học tập chung, các hành động cần để làm việc dần biến thành một thứ ngôn ngữ, cách thức cảm nhận, lối tư duy.

Ta hay nghĩ đến khía cạnh hành vi của văn hóa (như trong câu “văn hóa là cách mọi người hành xử ở đây”), mà quên rằng với thời gian và sự học tập chung, ta tiến đến có chung một kiểu nói chuyện, chung một nhận thức xung quanh, tư duy về nó thế nào, cái gì khiến ta cảm thấy tốt và tệ. Nhóm người tồn tại càng lâu thì các thành viên càng có chung cách nghĩ và cảm nhận.

Các tính chất của Văn hóa

Cấu trúc ổn định

Văn hóa không chỉ là chung, mà phải ổn định. Đó chính là DNA của văn hóa, hay là các ngầm định, là bản sắc của nhóm, là lực giữ sự ổn định của nhóm và không dễ phá. Nó giúp người ta tìm thấy ý nghĩa trong mọi thứ, và cảm thấy có thể dự báo được chuyện gì sẽ xảy đến (có sự yên tâm).

Xem thêm  14 Hiệu ứng tâm lý ứng dụng hiệu quả trong Quản trị nhân sự

Khi có điều kiện mới xảy ra, hay khi các thành viên mới với văn hóa khác đến, sẽ xảy ra quá trình củng cố và thay đổi, và có thể xuất hiện các giải pháp mới. Như vậy văn hóa vừa ổn định lại vừa động (dynamic).

Chiều sâu

Các ngầm định của một (nền) văn hóa là thứ sâu thẳm nhất, thường vô thức, do đó không hình hài và không thấy được. Nhiều định nghĩa về văn hóa tập trung quá nhiều vào “phần nổi” của văn hóa, nhưng đó không phải là bản chất. Bản chất của văn hóa, được hiểu như là DNA của nó, bao gồm các niềm tin, giá trị và các giả định về hành vi được coi là hiển nhiên, miễn bàn. Vì nó nằm rất sâu, nên giữ được ổn định.

Độ rộng

Một khi hình thành, văn hóa bao trùm mọi hoạt động của nhóm người. Khi đả động đến văn hóa của tổ chức, một sai lầm thường thấy là người ta hạn chế khái niệm này trong các hoạt động nội bộ, mà quên rằng văn hóa bao trùm cả sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc và các quá trình vận hành. Tất thảy đều là sản phẩm của văn hóa, do đó sẽ chỉ cho phép một số thay đổi nhất định xảy ra, chứ không phải tổ chức muốn thay đổi sao cũng được.

Tích hợp thành hoàn hình (gestalt)

Các thành phần văn hóa được tích hợp thành một mô thức (paradigm) hay hoàn hình (gestalt) lớn. Cái hoàn hình này gắn kết các thành phần với nhau, tạo thành một tổng thế lớn hơn tổng các thành tố trong nó. (Nền) văn hóa hàm ý rằng các nghi lễ, giá trị và hành vi được gắn với nhau thành một cái chung chặt chẽ, và sự tích hợp này là bản chất của văn hóa. Có sự tích hợp này là vì con người có nhu cầu nắm bắt được môi trường xung quanh, và làm sao để nó có trật tự nhất (ít sự cố bất ngờ nhất). Vì ta thấy bất an khi không nắm bắt được và khi không thấy trật tự, ta sẽ tìm cách giảm thiểu sự bất an này bằng cách phát triển một cái nhìn nhất quán và có thể dự đoán (predictable) về các sự việc đang thế nào và sẽ ra sao.

Tuy nhiên, trong DNA của văn hóa cũng có mâu thuẫn, bởi những thứ học được ở các thời điểm khác nhau và bằng các cách khác nhau. Hơn nữa, khi tổ chức phát triển sẽ xuất hiện các tiểu văn hóa (subculture) mâu thuẫn với văn hóa tổng và với nhau. Như vậy, tính động của văn hóa là rất phức tạp.

Dạy cho thành viên mới: quá trình hòa nhập xã hội (socialization) và đồng hóa văn hóa (acculturation)

Thành viên mới học được bề nổi, họ chỉ thấm bản chất của văn hóa sau một thời gian. Thành viên mới thường tìm cách giải mã văn hóa thông qua các chuẩn mực vận hành và các giả định. Nhưng giải mã chỉ thành công sau khi trải nghiệm sự tưởng thưởng và trừng phạt được phân phát bởi những thành viên cũ cho người mới khi họ thử các hành vi này khác. Theo nghĩa này, quá trình học hỏi luôn diễn ra, nhưng ẩn và phi hệ thống.

Việc thẩm thấu văn hóa cho thành viên mới có thể coi là một dạng kiểm soát về mặt xã hội (social control), lôi kéo (manipulate) công khai các thành viên vào một lối nhận thức, cảm và nghĩ nhất định (tẩy não?).

Văn hóa có thể được luận ra chỉ từ hành vi?

Hành vi được điều khiển bởi các giả định ngầm, và không thể luận ra văn hóa chỉ từ hành vi, bởi lẽ hành vi có thể được dẫn dắt không chỉ bởi văn hóa mà còn bởi tình huống cụ thể. Ví dụ nếu ta quan sát thấy mọi người co rúm khi xuất hiện một vị lãnh đạo to con và lớn tiếng, thì đó có thể do phản xạ tự nhiên với kích thước và âm thanh, do cá nhân, hoặc do văn hóa chung. Chỉ khi đào sâu hơn, ta mới có thể kết luận.

Nghề nghiệp có văn hóa hay không?

Không rõ lắm. Liệu ta có thể nói các nghề như y, luật, kế toán hay kỹ sư là có văn hóa riêng?  Nếu văn hóa là sản phẩm của quá trình học chung, dẫn đến những ngầm định chung về việc nên làm việc hay giao tiếp thế nào, thì đúng là nhiều nghề có văn hóa riêng. Nếu có một quá trình hòa nhập xã hội (socialization) mạnh trong giai đoạn học nghề, và các niềm tin cùng giá trị học được sẽ lưu lại ổn định như những ngầm định hiển nhiên đúng ngay cả khi một người không còn nằm trong nhóm đồng nghiệp, thì nghề đó cũng có văn hóa riêng (chính là thói quen nghề nghiệp!). Với đa số nghề, văn hóa đó có tính toàn cầu, bởi các thành viên được đào tạo như nhau, để có cùng một tập kỹ năng (skill set) và các giá trị.

Tuy nhiên, yếu tố dân tộc và tôn giáo cũng ảnh hưởng đến văn hóa nghề, dẫn đến một nghề như kỹ sư hay y được thực hành khác nhau ở các nước khác nhau. Các biến thể này khiến việc giải mã văn hóa khó khăn hơn rất nhiều, ví dụ trong bệnh viện, thì yếu tố nào do văn hóa dân tộc, sắc tộc, nghề nghiệp, hay văn hóa của tổ chức.

Vai trò của thủ lĩnh (leadership) ở đâu?

Sự lãnh đạo là then chốt cho việc học tập. Học tập sẽ xuất hiện khi thứ gì được chờ đợi rốt cuộc lại không xảy đến, và các thành viên của nhóm cảm thấy đói, tổn thương, thất vọng hay nghi ngờ. Khi đó, lãnh đạo sẽ đề xuất giải pháp gì đó để khắc phục khó khăn.

Quá trình học gì đó mới hay từ bỏ gì đó không còn phù hợp, được thể hiện gián tiếp qua hành vi của lãnh đạo.

Chương 2. Cấu trúc của Văn hóa

Văn hóa nói chung có thể được phân tích ở các cấp độ (level) khác nhau. Cấp độ ở đây được hiểu là mức độ mà người quan sát có thể thấy, từ những thứ rất dễ thấy cho đến vô thức – các ngầm định được coi là DNA của văn hóa. Ở giữa là các niềm tin, giá trị, chuẩn mực và các quy tắc hành xử được tuân theo (espoused – từ này còn được dịch là “đồng thuận”, nhưng tôi dùng từ “tuân theo” bởi vì nó còn được sử dụng cho 1 cá nhân, và khi đó từ “đồng thuận” sẽ thiếu chính xác) mà các thành viên của nhóm sử dụng để mô tả về mình (văn hóa chúng tôi/ chúng ta là thế này thế kia… Chính vì cấp độ này được dùng để kể về bản thân, nên bao gồm toàn thứ tốt đẹp)

Mô hình ba cấp độ của văn hóa

1. Các tạo tác (artifact)

  • Bao gồm:
      • Những cấu trúc và quá trình có thể nhìn thấy và cảm thấy
      • Những hành vi có thể quan sát
  • Đặc điểm: Khó giải mã

2. Các niềm tin và giá trị tuân theo (espoused beliefs and values – EBV)

  • Bao gồm:
      • Lý tưởng, mục đích, giá trị, khát vọng
      • Hệ tư tưởng
      • Các lý giải (rationalization)
  • Đặc điểm: Có thể tương thích hoặc không tương thích với các hành vi và các artifact khác (hành động không tương thích với tuyên bố)

3. Các ngầm định cơ bản (basic underlying assumptions)

  • Bao gồm: Các giá trị và niềm tin vô thức hiển nhiên đúng, không tranh cãi
  • Đặc điểm: quyết định hành vi, nhận thức (perception), suy nghĩ và cảm xúc

Mo hinh van hoa Edgar Schein

Phân tích cấp độ 1. Các tạo tác – những hiện tượng (phenomena) thấy được và cảm được

Ta hiểu tạo tác (artifact) là các hiện tượng, sự việc mà ta có thể nhìn, nghe, cảm khi tiếp xúc một nhóm người của văn hóa lạ. Các artifact bao gồm những sản phẩm có thể nhìn thấy được của nhóm, bao gồm kiến trúc, ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, các tác phẩm nghệ thuật, phong cách được thể hiện qua trang phục, cách nói chuyện, cách thể hiện cảm xúc, những truyền thuyết và câu chuyện họ kể về tổ chức của họ, danh mục các giá trị được công bố (ví dụ danh sách Giá trị cốt lõi của tổ chức), các nghi lễ có thể quan sát.

Trong các artifact có cả “bầu không khí” (climate) của nhóm. Một số nhà phân tích cho rằng climate chính là văn hóa, nhưng có lẽ nên hiểu climate là sản phẩm của ngầm định, do đó chỉ là một biểu thị (manifestation) của văn hóa. Các thành phần có tính cấu trúc như quy định, mô tả chính thức về hoạt động của tổ chức, sơ đồ tổ chức, v.v. cũng là artifacts.

Cấp độ 1 có đặc điểm là dễ nhìn thấy và khó giải mã (decipher). Ví dụ Ai cập và Maya đều có kim tự tháp, nhưng ý nghĩa của chúng trong mỗi nền văn hóa là khác nhau. Người quan sát có thể mô tả mình nhìn thấy gì và cảm thấy gì, nhưng không thể chỉ căn cứ vào đó mà luận ra ý nghĩa của nó với cộng đồng đó. Rất nguy hiểm nếu tự suy ra những ngầm định mà chỉ dựa vào artifact, vì khi đó dù không cố ý nhưng bạn sẽ để phông văn hóa (cultural background) của chính mình ảnh hưởng đến suy luận.

Nếu bạn ở lại nhóm đủ lâu, thì dần sẽ hiểu ý nghĩa của các artifact. Nếu muốn nhanh, bạn sẽ phải hỏi những người đó “tại sao các bạn lại làm cái các bạn làm?”. Khi đó, bạn sẽ nhận được các niềm tin và giá trị tuân theo, tức là cấp độ 2.

Xem thêm  Văn hóa doanh nghiệp: Linh hồn thúc đẩy sự phát triển bền vững

Phân tích cấp độ 2. Các niềm tin và giá trị tuân theo (EBV)

Tất cả những điều mà nhóm học được rốt cuộc đều phản ánh niềm tin hay giá trị ban đầu của ai đó – về việc các thứ phải thế nào thay vì đang thế nào. Khi nhóm được thành lập hoặc khi gặp khó, sẽ có ai đó đề xuất lời giải, và lời giải đó phản ánh giả định của tác giả – thế nào là đúng hay sai, cái gì sẽ đem lại kết quả. Những người thường xuyên gây ảnh hưởng sẽ dần được công nhận là thủ lĩnh, nhưng cả nhóm vẫn chưa có tri thức chung vì vẫn chưa có cùng cách làm. Những gì được đề xuất vẫn chỉ được tiếp nhận như mong muốn của thủ lĩnh, cho đến khi cả nhóm cùng hành động và cùng thấy kết quả.

Ban đầu, những gì thủ lĩnh đề xuất là các giá trị cần được chất vấn, tranh cãi, thách thức và kiểm nghiệm. Nếu thủ lĩnh thuyết phục được nhóm hành động theo ý mình, và thành công, thì giá trị được ghi nhận sẽ dần trở thành niềm tin chung, rồi thành ngầm định (nếu các hành động liên tục đem lại kết quả). Nếu sự biến đổi này xảy ra, nhóm sẽ dần quên rằng lúc đầu họ đã nghi ngờ và tranh cãi về cách làm này.

Không phải niềm tin và giá trị nào cũng đi qua các biến đổi này. Chỉ những thứ có thể kiểm nghiệm bằng cách nào đó, và cho kết quả lặp đi lặp lại mới trở thành ngầm định. Một số lĩnh vực quá bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên ngoài, hoặc có yếu tổ thẩm mỹ và đạo đức, thì không thể kiểm nghiệm mà chỉ có thể đồng thuận (consensus) thông qua thẩm định xã hội (social validation)

Thẩm định xã hội (social validation) nghĩa là có một số niềm tin và giá trị chỉ có thể được đồng thuận nhờ trải nghiệm xã hội chung của nhóm. Ví dụ, không nền văn hóa nào có thể chứng minh tôn giáo hay hệ giá trị đạo đức của mình là vượt trội so với nền văn hóa khác, nhưng nếu các thành viên đều đồng ý, thì chúng sẽ trở nên hiển nhiên không tranh cãi. Nếu ai không chấp nhận sẽ bị loại bỏ khỏi nhóm.

Những niềm tin được tuân theo và các quy tắc đạo đức vẫn nằm ở mức ý thức (không phải vô thức) và được truyền đạt rõ ràng, bởi chúng là chuẩn mực mà các thành viên phải theo, và dạy cho thành viên mới. Thông thường chúng sẽ được đưa vào hệ tư tưởng hay triết lý của tổ chức.

Nếu các niềm tin và giá trị khiến nhóm cảm thấy có ý nghĩa và thoải mái lại không tương thích với các niềm tin và giá trị tạo ra kết quả (tức là thích nghi bên ngoài mâu thuẫn với hội nhập bên trong), thì ta sẽ có hiện tượng các giá trị đồng thuận phản ánh những hành vi mong muốn mà không phản ánh trong hành vi quan sát được (lý thuyết của Argyris và Schon). Ví dụ công ty có thể tuyên bố giá trị cốt lõi là chất lượng cao, nhưng thực tế lại không như vậy (nếu chỉ vài vụ việc thì dễ bị đổ tại tình thế, nhưng nếu lặp đi lặp lại thì không phải do tình thế, mà thực sự có mâu thuẫn giữa level 2 và 3)

Như vậy, khi phân tích các EBV, cần phân biệt cái gì tương thích với ngầm định và tạo ra kết quả, cái gì là thành phần của hệ tư tưởng hay triết lý của tổ chức, và cái gì là sự lý giải (rationalization) hay chỉ là mong muốn cho tương lai. Thông thường, các EBV trừu tượng đến mức có thể mâu thuẫn nhau, ví dụ công ty tuyên bố quan tâm như nhau đến cả cổ đông, khách hàng và nhân viên.

Các EBV thường không giúp ta giải thích được nhiều hành vi, khiến ta có cảm giác chỉ hiểu được một phần chứ không phải toàn bộ văn hóa. Để hiểu sâu hơn, giải mã được các pattern, và có thể dự báo chính xác các hành vi trong tương lai, ta cần hiểu các ngầm định cơ bản.

Phân tích cấp độ 3. Các ngầm định cơ bản không tranh cãi

Khi một giải pháp nào đó liên tục phát huy tác dụng, nó sẽ dần trở thành được chấp nhận hiển nhiên. Lúc đầu chỉ là một giả thuyết, dựa trên linh cảm hay giá trị nào đó, giờ đã thành hiện thực. Chúng ta dần tin rằng đó chính là cách mà thế giới hoạt động, trở thành ngầm định.

Ngầm định khác với hệ giá trị chi phối (dominant value orientations), vì hệ giá trị chi phối là thứ hay được lựa chọn nhưng các phương án khác vẫn ở đó và mọi người ý thức được, và đôi khi chọn chúng. Còn ngầm định là những thứ đã được chấp nhận không bàn cãi đến nỗi không còn phương án khác nào nữa, tất cả thành viên đều làm theo. Nếu nhóm đã có một ngầm định, thì họ sẽ không hiểu nổi những hành vi dựa trên ngầm định khác. Ví dụ, nếu nhóm có ngầm định rằng cá nhân luôn quan trọng hơn lợi ích chung của nhóm, thì sẽ không hiểu tại sao cá nhân tự vẫn vì nhóm.

Ngầm định cơ bản cũng giống như “lý thuyết dùng thật” (theory-in-use) của Argyris và Schon. Các ngầm định là miễn thắc mắc miễn tranh cãi, và do đó rất khó để thay đổi, bởi vì việc đó làm đảo lộn thế giới quan của ta, khiến ta cảm thấy vô cùng bất an. Vì vậy, thay vì chịu đựng sự bất an ghê gớm đó, ta sẽ muốn nhận thức các sự việc xung quanh là tương thích với với các ngầm định của mình, kể cả nếu việc đó khiến ta phải bóp méo, phủ định hiện thực, tự lừa dối bản thân. Quá trình tâm lý này chính là sức mạnh khủng khiếp của văn hóa (ngầm định của văn hóa cũng như bản tính của một người, rất khó thay đổi, như trong câu “giang sơn dễ đổi, bản tính khó dời”).

Văn hóa với tư cách là tập hợp các ngầm định cơ bản sẽ hình thành tư duy của ta về thế giới, “mô hình trí tuệ” (mental map): cái gì cần chú ý, các thứ có ý nghĩa gì, nên bày tỏ cảm xúc thế nào, v.v. Ta sẽ cảm thấy thoải mái với những người có cùng văn hóa, và thấy lúng túng khi ở bên những người khác. Không hiểu, hoặc tệ hơn – hiểu sai, các hành vi của họ. Văn hóa giúp mọi người xác định họ là ai, hành xử với nhau thế nào, và khi nào thì cảm thấy dễ chịu. Do đó, thay đổi văn hóa sẽ tạo ra bất an.

Các ngầm định về bản chất con người (lười biếng hay chăm chỉ, gian dối hay trung thực) là cơ sở cho các thuyết về quản lý và kiểm soát người làm. Nếu mọi người được đối xử dựa trên các ngầm định nào đó về họ, thì dần dần họ sẽ hành xử theo đúng các ngầm định đó, để cảm thấy mọi thứ ổn định và có thể dự báo.

Cá nhân từ góc nhìn văn hóa

Một cá nhân, như một cá thể văn hóa, cũng có thể phân tích theo artifacts, niềm tin và giá trị tuân theo, và ngầm định. Chúng ta mang trong mình những ngầm định về thế giới và về những cách đúng đắn để tạo các quan hệ.

Ví dụ, tất cả các xã hội đều có quy tắc ứng xử quy định cái gì và khi nào có thể nói. Chúng ta mang trong mình bộ quy tắc đó. Chúng ta hiểu rằng có những điều không nên nói vì người nghe sẽ cảm thấy bị xúc phạm và tấn công lại, do đó gây bất ổn cho xã hội. Chúng ta cũng học được rằng có một số thứ có thể nói cho bạn bè, và nhiều thứ hơn có thể nói cho người thân. Tuy nhiên, lý do tại sao có những thứ không nên nói thì đã trở thành vô thức, và quá trình ta học chúng đã bị lãng quên.

Người ta thiết kế một số môi trường đặc biệt (đảo văn hóa – cultural island) nơi mà mọi người cùng thống nhất rằng một số quy tắc xã hội được tạm bỏ, để mọi người cởi mở hơn với những gì mà thông thường họ sẽ giữ kín. Khi đó, một số ngầm định có thể nổi lên bề mặt và được ghi nhận.

Tóm lại, các cá nhân đều có các artifact quan sát được, các EBV mà có thể tương thích hoặc không tương thích với hành vi của họ, và có những ngầm định ở mức sâu hơn về việc tại sao ta làm cái mà ta làm. Mức độ tương thích của 3 cấp độ này sẽ quyết định việc người ngoài sẽ đánh giá cá nhân này là “nhất quán” hay “trung thực”.

Nhóm nhỏ, hệ thống vi mô (micro system) từ góc độ văn hóa

Nếu sử dụng mô hình 3 cấp độ để phân tích nhóm, ta có thể phát hiện sự không nhất quán giữa hành xử và EBV, và từ đó có thể tìm ra các ngầm định.

Liệu có phải tất cả các nhóm đều có văn hóa nhóm? Còn tùy vào việc các thành viên có cùng chung một quá trình học tập hay không. Nếu nhóm có sự ra vào thường xuyên và không cùng nhau làm gì để có sự học tập chung, thì không có văn hóa nhóm. Còn nếu nhóm có nhiệm vụ chung, thành viên ổn định và có lịch sử học tập cùng nhau thì sẽ có văn hóa nhóm, là một tiểu văn hóa nằm trong văn hóa rộng hơn: văn hóa của tổ chức mà nhóm đó thuộc về, của nghề nghiệp, của dân tộc.

Share